איך לנהל ישיבת עבודה אפקטיבית

איך ניתן להסביר את המצב שבו קבוצת עובדים מתכנסת כדי לשלב את המקצוענות, הידע, הניסיון והחכמה המשותפת שלהם רק כדי למצוא את עצמם בסוף הישיבה עם רעיונות והחלטות פחות טובים מאלה שכל אחד מהם היה מקבל לבדו?

מרבית העובדים מתוסכלים מהאפקטיביות של הישיבות, ולמרות זאת הם לומדים לחיות עם ישיבות לא יעילות. מנהלים מוצאים עצמם "מבלים" שעות רבות בישיבות מיותרות, משעממות וארוכות. כתוצאה מכך נשאר להם זמן מועט לעבודתם, והם נעשים מתוסכלים, ציניים וממורמרים. מעבר לכך, זמן עבודה יקר מתבזבז בישיבות- בזמן שמנהלים או עובדים נמצאים בישיבה מתעכבים תהליכים חשובים בארגון. על מנת להתמודד עם הבעיה יש ליצור תרבות ישיבות חדשה, כחלק מהתרבות הארגונית הכללית.

ניהול ישיבות הנה מיומנות ניהולית. ישיבות שאינן מנוהלות היטב יוצרות תהליכי קבלת החלטות גרועים הגורמים לכך שהחלטות מתעכבות הרבה מעבר לנדרש ולא מתקיים מעקב החלטות. לעיתים רבות מתקבלות החלטות שגויות הנובעות משיקולים פוליטיים, ממאבקי כוח ויוקרה או מחוסר ידע וחוסר תיאום בין משתתפי הישיבה. חוסר היעילות של הישיבות גורם להיווצרותם של מנגנוני קבלת החלטות חלופיים בארגון, שמניעים את הארגון בפועל ורק למעורבים בהם או למקורבים להם יש את היכולת "להזיז" דברים בארגון. ההחלטות המתקבלות במנגנונים אלה אינן תואמות בהכרח את מטרות הארגון, ואינן נגזרות מיעדי הארגון.

טום פיטרס, גורו ניהולי מבוקש בזכות ספריו : The Search of Excellence” " ו"זמנים משוגעים דורשים ארגונים משוגעים" אמר: "רובנו מדברים על כמה נוראיות הישיבות. אנחנו מבלים חצי מהזמן שלנו בישיבות אבל לא מקדישים אפילו רגע אחד לטיפול בהן ובבעייתיות שלהן. ישנם 1000 רעיונות איך לשפר ישיבות אבל החברה הממוצעת איננה משקיעה במאמנים, בטכנולוגיה, במנחי ישיבות, בפיתוח מיומנויות לניהול ישיבות וכדומה".

חלק מההסברים לתופעה:

• יש צורך לעשות שיעורי בית לפני כל ישיבה ולאחריה. אנשים יעדיפו לשבת 3 – 4 שעות מאשר להקדיש 20 דקות להתכונן לקראת הישיבה.

• ישיבות רבות מתקיימות כדי לשרת צרכים פוליטיים, ואין ליוזמיהן עניין אמיתי שהן תהיינה יעילות ואפקטיביות.

• ישיבות מאפשרות לעובד לחוש חשוב ונחוץ, לקטר על הישיבה ועל הזמן שהתבזבז ולתרץ דרך כך את הסיבה לאי מילוי המשימות שלו.

• על מנת שישיבה תצליח נדרשת נכונות מצד כל משתתף לקחת אחריות על הצלחתה. מה יקבל אותו משתתף בתמורה למאמציו? הרי בקרדיט יזכה המנהל.

מצד אחד בניהול ישיבה צריך לעצב מסגרת ולקבוע נהלים, אולם מצד שני, יש צורך להקפיד על חופש וזרימה וטיפוח יחסים בצוות במטרה להביא לחופש ביטוי וזרימת רעיונות. אך גם עודף חופש איננו יעיל. על מנת שישיבה תהיה אפקטיבית יש צורך לשמור על איזון בין הגורמים הללו. בישיבה מומלץ לדעת לשלוט, אולם בה בעת לציית לדינאמיקה הפנימית שלה.

לפני שמנהל מקבל החלטה לזמן ישיבה, מומלץ להתייחס לשאלות הבאות:

1. מה בכוונתי להשיג באמצעות הישיבה? יש לנסח את המטרה במונחים שיאפשרו לבדוק באיזו מידה היא הושגה.

2. האם ניתן לממש את המטרה טוב יותר באמצעות ישיבה או ללא ישיבה? כאן המקום לבחון אלטרנטיבות תקשורת אחרות (דואר אלקטרוני, פקס).

3. מי באמת חייב להשתתף בישיבה? הכוונה לאנשים שבהכרח חייבים להשתתף ולאנשים שייפגעו ויפגעו בארגון אם לא יוזמנו.

4. מהו משך הזמן האופטימאלי שיש להקצות לישיבה?

5. מה הם הנושאים/סדר היום לישיבה?

6. מהו העיתוי המתאים לקיום הישיבה?

כאשר סדר היום אינו ידוע, הבעיה בלתי מזוהה, המדיום שגוי ומוכנסים נושאים אישיים לסדר היום, יש סיכוי סביר שהישיבה לא תשיג את מטרתה. יש לקבוע מהו סוג המפגש שיתאים למימוש המטרה: קבלת החלטות, סיעור מוחות, שיתוף באמצעות עדכון ודיווח, מו"מ, שכנוע ומכירה, גישור, יחסים ואווירה, למידה והכשרה, דיון, התייעצות ובחינה, משוב.

לקראת הישיבה:

• יש לוודא מי יכול להשתתף

• להבהיר את מטרת המפגש

• להפיץ חומרי קריאה

• למנות מנהל ישיבה ורשם

• להכין מצגות

• לשריין עזרים טכנולוגים

חשוב להקדיש כרבע שעה בפתיחת הישיבה לטיפוח היחסים: הצגת הנוכחים, שיחות סרק. לאחר מכן, יש להציג את תוכנית המפגש כולל הצגת המטרה ומדדים למימושה. יש לקבל את הסכמת הנוכחים. בסיכום הישיבה יש לבדוק מה הושג, מה הוסכם ומה הלאה. לאחר הישיבה יש להפיץ סיכום מעקב החלטות ותיעוד.

ולמשתתפים בישיבה- בכל פעם שהישיבה אינה נעה בכיוון פרודוקטיבי עשו משהו כדי לשנות את הכיוון.