הפודקאסטתהליך לפיתוח אסטרטגיה נתפס בדרך כלל כפרויקט רחב היקף, ממושך ויקר אשר דורש הרבה זמן מנהלים. לא בהכרח. אני רוצה להציע חלופה מתאימה לתקופות (כמו עכשיו) בהן אין די זמן או כסף להשקיע בתהליך המלא או שאי-הודאות בשווקים כל כך גדולה עד שאין משמעות לנתונים ולממצאי מחקרים וממילא צריך לחזור ולהעריך את האסטרטגיה מדי כמה חודשים.
אני רוצה להציע תהליך בזק, שנמשך יומיים, יום אחד או אפילו שעתיים. עוד מעט אתאר אותו. תהליך פיתוח אסטרטגיה אינו מאופיין על ידי הזמן המוקדש לו. למרות שזה סותר הרבה דברים ששמעתם לאורך השנים, אפשר להשלים תהליך של פיתוח אסטרטגיה איכותית וישימה אפילו בשעתיים. הרבה מכם יחשבו שזו אמירה שטחית. היא לא. ההבדל בין תהליך של שעתיים לבין תהליך שנמשך חודשים הוא בכמות הנתונים שאוספים ומנתחים, במספר המחקרים שעורכים, במספר האנשים שמערבים, בכמות הזמן המוקדשת לחשיבה על פתרונות ובמספר הבדיקות המוקדמות שבוחנות את הפתרון. כל אלה משפיעים מאוד על איכות התהליך. אין ספק בזה. ועדיין, חבורת מנהלים מנוסים אשר מכירים היטב את השוק, את התחרות ואת הצרכנים, יחד עם אסטרטג מעולה שמנחה את התהליך, יכולים להגיע לתוצאה בעלת ערך מעשי עצום בזמן קצר מאוד. זה לפחות מה שמלמד הניסיון שלי.
תרשו לי הבהרה קטנה על המשפט האחרון. מנהלים רבים אוהבים להגדיר את עצמם כאסטרטגים. זה נשמע חשוב וגדול ומחמיא. האמת היא שאין קשר בין הכישורים הנדרשים ממנהל מעולה לבין הכישורים הנדרשים מאסטרטג מעולה. חשיבה אסטרטגית במובן האמיתי של המילה, זו שבוראת מציאות אפשרית חדשה בשווקים, היא נדירה. היא כישרון כמו זה של אמן דגול (ולמעשה, היא סוג של אמנות). אפשר ללמוד את הטכניקה, אפשר להתאמן ולהשתפר, אבל בסופו של דבר רק מעטים הם אמנים דגולים. כישורי ניהול מעולה גם הם לא בדיוק שכיחים אבל למזלנו הם נפוצים יותר וגם ניתנים יותר ללמידה. גדודים של אנשי משאבי אנוש ומאמנים יגידו לכם את ההיפך. הם יגידו לכם שכל אחד יכול להיות אסטרטג. הם טועים. התהליכים שהם מנחים באירגונים מולידים כמעט תמיד בינוניות מתלהבת מעצמה (אלא אם כן יש במקרה באירגון איזה סטיב ג'ובס). אני מכיר מנהלים נהדרים ומצליחים מאוד שאינם אסטרטגים גדולים ולהיפך, אסטרטגים מצוינים שכישורי הניהול שלהם לא מעוררים התלהבות סוחפת. אני כזה.
מה יתן לכם תהליך לפיתוח אסטרטגיה? ההגדרה הפשוטה של אסטרטגיה היא: "הדרך שבה אתם מתכוונים להשיג את מה שאתם רוצים להשיג". האסטרטגיה היא הקונספט של הפיתרון, להבדיל מהטקטיקה שהיא תוכנית הפעולה למימוש הפיתרון. בדרך כלל, אתם מבצעים תהליך לפיתוח אסטרטגיה כדי לענות על אחת מהשאלות הבאות:
1. איך ניצור לחברה (הקיימת או החדשה) שלנו אטרקטיביות ייחודית בעיני קבוצת צרכנים בעלת כוח קניה מספיק לממש את היעדים העיסקיים שלנו? אטרקטיביות ייחודית היא ה'משהו' שיגרום ללקוחות שלנו להאמין שהם יקבלו את מה שהם כל כך רוצים, רק מאיתנו.
2. איך ניצור לחברה שלנו יתרון על פני המתחרים? יתרון הא פחות חזק מאטרקטיביות ייחודית אבל הוא בכל זאת סיבה טובה להעדיף אותנו.
3. איך נפתור בעיה שיווקית או תחרותית שמטרידה אותנו? איך נפעל במצב משברי מסוים?
4. איזה חדשנות, בשורה חדשה, אנחנו יכולים להביא לשוק? אולי מוצר או שירות חדש? אולי תפיסת שירות חדשה? אולי מודל עסקי חדש? אולי ערוצי הפצה חדשים?
5. איזה הזדמנויות לצמוח פתוחות בפנינו? הזדמנויות אפשריות וקורצות. בקטיגוריה שלנו או בקטיגוריות אחרות. בשוק שלנו או בשווקים אחרים. איך נמצה אותן?
6. איך ניצור הצלחה שיווקית מטאורית? מין גל גבוה ורווחי כמו ה- Crocs, או ה- iPod או "צופן דה וינצ'י?".
אתם ודאי לא מאמינים שאפשר להגיע לתוצאות מדהימות וניתנות ליישום בשאלות נכבדות שכאלה בשעתיים או ביום-יומיים. תתפלאו, אבל אפשר.
יש חברות שנכנסות לתהליך פיתוח אסטרטגיה עם יעדים כמותיים מוגדרים. לא טוב, לדעתי. מאחורי היעדים הכמותיים יש בדרך כלל הנחות שמגבילות את החשיבה האסטרטגית. אני ממליץ לגשת לתהליך כזה עם שאלה פתוחה יותר.
עכשיו סופסוף לתהליך עצמו. התהליך שלי שונה מהתהליך שלימדו אתכם בבית הספר למנהל עסקים. במיוחד שימו לב לשלב השני. אני קורא לתהליך הזה: What's Next? . בין אם אתם עושים אותו בשעתיים או בכמה חודשים, אלה ארבעת השלבים שאני מציע:
ü What's Now? – מה המצב עכשיו? מה כבר קורה? מה מגמת הדברים? מה צפוי לקרות אם לא נעשה כלום?
ü What's Possible? – מה יכול להצליח ולא קיים עדיין? מה אפשרי? מה אנחנו יכולים להמציא? תשכחו מה- O הקטן בניתוח ה- SWOT שאתם נוהגים לעשות. אני מקדיש לשלב הזה תהליך שיטתי שלם שנקרא: Opportunity Scan (O-Scan) .
ü What's Feasible? – השלב הקודם מסתיים במיפוי של הזדמנויות. בשלב הזה בוחנים כל הזדמנות והזדמנות גם מההיבט של ישימות (אפשר? אנחנו יכולים? מה זה דורש מאיתנו?) וגם מההיבט של כדאיות – מה צפוי לצאת לנו מזה?
ü What's Next? – בשלב האחרון אנחנו בוחרים חלופה, מעצבים את הקונספט ובונים לו תכנית פעולה למימוש.
התהליך הנפוץ לפיתוח אסטרטגיה מבוסס על: "איפה אנחנו עכשיו? איפה אנחנו רוצים להיות? מה צריך לעשות בשביל להגיע מכאן לשם?". המגבלה הגדולה שלו: הוא משאיר אתכם בגבולות של מה שאתם יודעים, חושבים ומאמינים כרגע לגבי איפה אתם רוצים להיות. תהליך ה- What's Next? הוא תהליך שנותן ביטוי לחשיבה האסטרטגית האמיתית, זו שיוצרת אפשרויות חדשות להצליח.
הרבה מנהלים מרגישים בתקופה זו שהזמן לא מתאים לתהליכים רחבים של פיתוח יצירת אסטרטגיה חדשה או אפילו הערכה מחדש של אסטרטגיה קיימת. זה לא שהם לא מבינים שאחרי המשבר תבוא תקופה אחרת שרצוי להיערך לקראתה. זה אפילו לא שהם לא מבינים שמשברים הם בדיוק הזמן שבו נטרפים הקלפים, חברות מובילות מאבדות את מעמדן וחברות קטנות יותר תופסות פתאום את הבכורה (יש דוגמאות רבות אבל קשה לחשוב על דוגמה דרמטית יותר מ- Apple שפיתחה במהלך המשבר הקודם את ה- iPod, השיקה אותו מיד בסיומו ולקחה את שוק הנגנים הניידים). "אי הודאות גדולה מדי עכשיו לתהליך אסטרטגי מקיף, למרות שהוא נחוץ מאוד" הם אומרים, "מי יודע איך השווקים ייראו כשהמשבר יחלוף". והם צודקים במידה רבה. זו תקופה בעייתית למחקרי שוק ולניתוחי שוק אבל זו התקופה שבה השוק העתידי מתהווה. סיבוב אחד, שניים או שלושה של תהליך קצר וחסכוני לפיתוח אסטרטגיה שתעשו במרוצת השנה הקרובה, יכולים גם להעביר אתכם את המשבר כמו גדולים וגם להכין אתכם לפריצת דרך ברגע שהמשבר ייגמר.
* ד"ר דן הרמן הוא מנכ"ל "יתרונות תחרותיים" ועומד בראש רשת הייעוץ הבינלאומית THINK SHORT, יועץ אסטרטגי, מרצה, מנחה סדנאות הדרכה בשיטותיו המקוריות ומחבר ספרים ומאמרים בנושאי אסטרטגיה תחרותית, שיווק ומיתוג. באינטרנט: www.advantagizers.com .
