בידול לקוחות ככלי לשיפור הרווחיות בתקופת האטה (ובכלל…)

לפני זמן מה פנו אלי מ"וועידת העיר" וביקשו כי אטול חלק בכנס העוסק בהיבטים השונים של המיתון – והאופן בו היבטים אלה נראים מזוויות ארגוניות שונות. "אנו מבקשים כי תדבר על הדרך בה ארגונים אמורים לטפל בנושא החיסכון וההתייעלות, המהווה כמעט מילה נרדפת לנושא ה'מיתון,'" אמרו לי – והחלטתי להרים את הכפפה ולהציג קשר הנראה לי מעניין, בין הסוגייה הנדונה לבין תפיסת ניהול קשרי הלקוחות המטופלת על-ידנו בעלון זה.

פתחתי את הרצאתי בהצגת מטרותיו העיקריות של הארגון העסקי, שהן, "בגדול", רווח (אין כמעט מנהל בכיר בארגון עסקי, שלא יציג הרווח בראש רשימת מטרותיו של הארגון בראשו הוא עומד), גידול והתפתחות/שגשוג כלכלי, הישרדות לאורך זמן – והכרה והערכה…

כידוע, ארגונים פועלים להשגת מטרותיהם, ב3- דרכים, קרי, רכישת לקוחות Get the Customer, שימור הלקוחות Keep the Customer – והגדלת היקף הפעילות המבוצעת עם הלקוחות (הגדלת נתח הלקוח, אחד לאחד), Grow the (Share of the) Customer.

בתקופת האטה, המאופיינת בירידה בפעילות העסקית, סדר המטרות משתנה – ומעמיד בראש הרשימה את ההישרדות, כאשר אחריה מסתדרות להן המטרות האחרות, הכוללות את הרווח, ההכרה והערכה – ובסוף הרשימה, עם מידה לא מבוטלת של אופטימיות זהירה, גם הגידול וההתפתחות…

כדי לשרוד – ולאור העובדה שאחד המאפיינים העיקריים של תקופת האטה הוא קיטון בצריכה, הפוגע בהכנסות, ארגונים שמים דגש בתקופה כזו על צמצום ההוצאות, הבא לידי ביטוי, במרבית המקרים, בכל המישורים – ובכלל זה, במיוחד, הן בפעילות להשגת לקוחות חדשים (צמצום תקציבי השיווק, על כל מרכיביו [פירסום, קד"מ, יח"צ – וכד']) – והן בטיפול השוטף בלקוחות הקיימים (צמצום כוח האדם העוסק בשירות לקוחות [למשל, נציגים במוקדי שירות טלפוניים, טכנאי שירות – וכד'], צמצום מלאי חלפים, הקשחת עמדות אל מול לקוחות מתלוננים – וכד').

תוצאה מאד אפשרית (שלא לומר "טבעית") של תהליכים כאלה, היא "ספירלה שלילית", המחמירה את המצב הגרוע ממילא: צמצום הוצאות השיווק גורר ירידה בהצטרפות של לקוחות חדשים; הפגיעה ברמת השירות גוררת אחריה אי-שביעות רצון של הלקוחות הנפגעים – והמגיבים בהתאם…

שאלה: איך ניתן להתייעל, מבלי ליצור אותה "ספירלה שלילית"?
התשובה היא צמצום מבוקר של ההוצאות לטיפול בלקוחות הקיימים, תוך התבססות על בידול הלקוחות (התייחסות שונה, ללקוחות שונים). לא צמצום לכל הרוחב (נוסח "כל יחידה בארגון תקצץ 10% מכוח האדם שלה"), אלא צמצום במקומות שפגיעה בהם לא תגרום נזק שרק יוסיף אש על מדורת קשיי ההישרדות של הארגון בתקופה הקשה ממילא.

במלים אחרות, כאשר שוקלים האפשרות לצמצם ההוצאות הכרוכות בטיפול בלקוחות הקיימים, צריך להיזהר מ"סינדרום הממוצעים." באמירה "כל יחידה בארגון תקצץ 10% מכוח האדם שלה" יש ביטוי אחד לאותו הסינדרום, המאפיין לא מעט ארגונים. ביטוי אחר לאותו הסינדרום מצוי, למשל, בהחלטה "להעלות את זמן ההמתנה למענה טלפוני, מ25- שניות ל40- שניות," שהפגיעה הגלומה בה, בשירות ללקוחות, ברורה מאליה – וברורה גם העובדה שפגיעה כזו בכל הלקוחות, ללא הבחנה כלשהי ביניהם, יכולה להיות הרת אסון לארגון.

על-פי הגדרתנו, בידול לקוחות הוא תהליך באמצעותו הארגון מבחין בין לקוחות שערכם עבורו גבוה, לבין כאלה שערכם עבורו נמוך – ולאחר מכן הוא מפלה (ביודעין) לטובה את הלקוחות בעלי הערך הגבוה (המשלים לכך הוא, באופן טבעי, הפליה לרעה של הלקוחות בעלי הערך הנמוך), מעניק להם שירות איכותי יותר מאשר לאחרים – ולומד להכיר את צורכיהם של אותם הלקוחות, באופן שיאפשר (על-פי החלטה!) מתן מענה על צרכים אלה. בדוגמה של זמני ההמתנה למענה הטלפוני, תוצאת ההפליה יכולה להיות, למשל, קיצור זמן ההמתנה מ25- ל20- שניות, ללקוחות בעלי הערך הגבוה – והארכת זמן ההמתנה ללקוחות בעלי הערך הנמוך, מ25- ל45- שניות.

כדי לבדל לקוחותיו, ארגון צריך: להחליט על המודל לפיו ייקבע ערכם של הלקוחות השונים; לבצע ההערכה, על-פי המודל הנבחר; לחלק הלקוחות לרבדים – ולהתאים רמות השירות, לרבדים השונים. הדגש בתהליך ההערכה והריבוד יהיה באיתור הלקוחות המשתייכים ל3- הרבדים החשובים הבאים: MVC – Most Valuable Customers, היינו, הלקוחות בעלי הערך הגבוה ביותר עבור הארגון בהווה, MGC – Most Growable Customers, שהם הלקוחות בעלי פוטנציאל הגידול הגדול ביותר – ו-BZ – Below Zero, הלקוחות שההכנסה הנובעת מהם אינה מכסה את העלויות הכרוכות בפעילות מולם.

בידול הלקוחות וריבודם יאפשר לארגון למקד המאמץ הארגוני בהימנעות מהשקעת אנרגיה ומשאבים מיותרים בלקוחות ה-BZ, בשמירה על ה-MVCs – ובפעולה להגדלת נתח הלקוח אצל ה-MGCs. הבידול יקבע את גבולות הגזרה שבה ניתן לפגוע ברמת השירות (להאריך זמני ההמתנה למענה טלפוני ו/או התורים לשירות טכני; להקשיח עמדות במשא ומתן על פיצוי הלקוחות בגין כשלים ארגוניים – וכד') – וגבולות הגזרה (או הגזרות) שבה/ן מן הראוי לשמר את רמות השירות הקיימות ואולי אף לשפרן, כדי למנוע נטישה על-ידי הלקוחות "הטובים."

מטבע הדברים, תנאי ליכולת לבדל לקוחות לפי ערכם, הוא היכולת לזהות את הלקוחות, אחד לאחד!!! כדי לזהות הלקוחות, הארגון צריך לוודא כי יימצא בו המידע הרלבנטי על הלקוחות; שהמידע יהיה מעודכן כל הזמן; שהמידע יהיה זמין לכל מי שאמור לעשות בו שימוש; שהמידע לא יהיה זמין למי שאינו אמור לעשות בו שימוש (הקפדה על שמירת הפרטיות, שהיא issue מאד משמעותי בכל תהליך ניהול הקשר עם הלקוחות) – ולבסוף גם שמי שאמור לעשות שימוש במידע, אמנם יעשה בו שימוש.

ארגון שביצע הבידול, על-פי הסכימה המתוארת לעיל, יכול להסתפק בכך. אם מלכתחילה כל כוונתו הייתה לחסוך בהוצאות, אזי הבידול יאפשר לו לקבל החלטה מושכלת על הדרך בה יושג החיסכון, מבלי לפגוע בלקוחות "הטובים." במאמר מוסגר ובזהירות רבה אציין כי אם אמנם תתקבלנה ההחלטות הנכונות – ותיושמנה כהלכה, אזי הפגיעה ברמת השירות תתמקד בלקוחות ה-BZ; כאמור, הפגיעה ברמת השירות עלולה "להבריח" את חלקם, מה שבשיקול קר יכול להתקבל כתרומה נוספת לשיפור התמונה העסקית: נטישה של לקוחות ברובד זה, עשוי לאפשר צמצום נוסף של ההוצאות – והתרומה לשורה התחתונה, לעתים אף תגדל…

כאמור, ניתן להסתפק בצעדים המתוארים לעיל, אותם ניתן להציג גם כשלב ה"מגננה" בהתמודדות עם אתגרי ההאטה. עם זאת, אם כבר הגענו עד כאן, אזי כדאי אולי לחשוב גם על מעבר משלב המגננה לשלב ה"מתקפה", הממוקד ב"הפיכת הספירלה" בחזרה; הפיכתה מ"ספירלה שלילית", ל"ספירלה חיובית", קרי, יציאה מ-MODE של צמצום הוצאות, ל-MODE של גידול בהכנסות.

כצפוי, שני המרכיבים העיקריים במעבר זה הם התיקשור עם הלקוחות המועדפים (בוודאי ה-MGCs, שהוגדרו מלכתחילה כלקוחות בעלי פוטנציאל הגידול הגדול ביותר – ואולי גם ה-MVCs, בהנחה שאולי ניתן יהיה להגדיל גם את הפעילות מולם, באחוז כלשהו) – והתאמת מוצרים ושירותים, לצורכיהם של לקוחות אלה.

תיקשור פירושו, קיום דיאלוג מתמשך עם הלקוחות בהם הארגון מעוניין, בערוצים הנוחים להם, ללא מכשולים מיותרים, בין אם הארגון יוזם הדיאלוג – ובין אם הלקוחות יוזמים אותו. דיאלוג מתמשך, להבדיל ממונולוג של הארגון אל מול הלקוחות – ולהבדיל מדיאלוג מקוטע, המבוצע בתדירות נמוכה וללא רצף בין קטעי הדיאלוג; הערוצים הנוחים להם (ללקוחות!!!), שכן אם הערוצים לא יהיו נוחים להם, כל הסיכויים שלא יהיה דיאלוג (…ובהקשר זה, אם הם אינם רוצים להיעזר במענה הקולי – והם לקוחות "טובים", על-פי הגדרת הבידול, אזי אל תנסה לאלץ אותם לדבר אל "המכונה"…); ללא מכשולים מיותרים (נוהליים-בירוקרטיים, טכניים-טכנולוגיים – ואחרים); ללא הבחנה בין יוזם הדיאלוג (הלקוח או הארגון), שכן התיקשור הנכון עושה שימוש בכל מגע עם הלקוח, כדי לקדם (בצורה נכונה!) את ענייני הארגון.

התאמה ללקוחות פירושה, התאמת מוצרים ושירותים שיענו על צורכיהם המיוחדים של הלקוחות, אחד לאחד, באופן שיגביר את נאמנותם לארגון – ויתבטא בהמשך הקשר – והפעילות – עם הארגון, בקניית מוצרים ושירותים נוספים – ובהמלצה לאחרים.

כזכור, את התפיסה המוצגת לעיל, על כל מרכיביה, אנו מכנים שיווק אחד לאחד, או ניהול קשרי לקוחות (CRM), אחד לאחד. אם חוק פרטו תקף – ואם הארגון יכלכל מעשיו בתבונה, אזי יישום התפיסה, קרי, בידול הלקוחות – והצעדים הבאים אחריו, יוכל, כאמור, להביא לשיפור בשורה התחתונה, למרות פגיעה באיכות השירות ל(חלק מ…) הלקוחות.

לסיכום: בתקופת האטה, אף יותר מאשר בימים כתקנם, חשוב לעשות את הדברים הנכונים, באופן הנכון.

– הדבר הנכון הראשון לעשותו בתקופת האטה, הוא להתייעל ולקצץ בהוצאות.
– הדרך הנכונה היא קיצוץ בהוצאות במקומות שבהם לא תהיה פגיעה בלקוחות "הטובים", הקיימים, שתביא בעקבותיה גם פגיעה בהכנסות.
– הלקוחות "הטובים" הם, לענייננו, ה-MGCs וה-MVCs – ואיתורם יתבסס על מודל ערך מוסכם.
– הדבר הנכון הבא לעשותו, הוא, התמקדות בלקוחות "הטובים" – ואיתור דרכים להעמיק הקשר עימם, כדי להגדיל ההכנסות.
– הדרך הנכונה לעשות זאת היא באמצעות דיאלוג מתמשך עם הלקוחות "הטובים", לימוד צורכיהם – ומענה על צרכים אלה.

* ניר דונת הינו מנכ"ל משותף בחברת סקר יועצים המתמחה בייעוץ בתחום ניהול קשרי לקוחות.