הפודקאסטמדוע מנהלים מוכשרים עדין "מצליחים" לקבל החלטות שגויות? כיצד נוכל להימנע מלעשות שוב ושוב את אותן הטעויות? שאלות אלו עולות כאשר אנו רואים מנהלים ומנהיגים אחראים ובעלי אינטליגנציה גבוהה מקבלים החלטות חשובות באופן שגוי, גם כאשר יש להם את מירב האינפורמציה ולכאורה אין כל סיבה לטעות. אחת המסקנות היא שהחלטות שגויות הן תולדה של טעויות בשיפוט.
כדי להבין כיצד קורות טעויות בשיפוט, חשוב שנבין כיצד מתקבלות החלטות. כל תהליך קבלת החלטות מושפע משני תהליכים הנשלטים ע"י התת-מודע. הראשון הוא הערכת כל מצב בהתאם לדפוסים מוכרים לנו. משהו קורה ונדמה לנו שאנו מבינים את המצב, אך בעצם אנחנו משייכים אותו באופן אוטומטי לדפוס זהה שקרה לנו בעבר, למרות שהמציאות הנוכחית היא שונה. ההנחות הראשוניות שנניח אם כך, תהיינה בהתאם לנסיון העבר שלנו ולא תמיד בהתאם למציאות הנוכחית.
התהליך השני שקורה הוא תהליך של תיוג ריגשי. בתהליך הזה מופעלות כל האסוציאציות הרגשיות המשויכות מהעבר לדפוסים ה"מוכרים" לנו. נכון שהתיוג הריגשי מבטיח שנשים לב לדברים החשובים לנו ושנדע כיצד לפעול, אך לעיתים הוא יכול להוליך אותנו שולל. כאשר האמוציות מנהלות את תהליך קבלת ההחלטות שלנו, כושר השיפוט שלנו הענייני והאוביקטיבי עלול להיפגע.
ברב המקרים, תהליכים אלו עובדים לטובתנו. הם מסייעים לנו להיעזר בנסיון העבר ולקבל את ההחלטה הנכונה. אך כיוון שאלו תהליכים אוטומטיים של התת-מודע, קשה לנו לזהות מראש מתי שיקול הדעת שלנו מוטעה. כלומר – התכנה שלנו תאפשר לנו להבין את הטעות בקבלת ההחלטה רק בדיעבד.
השאלה היא האם וכיצד תוכל לזהות את הדגלים האדומים המהווים עבורך סיכון כאשר בפניך החלטה חשובה? האם כאשר תזהה את הדגלים האדומים תוכל לצמצם את השפעתם על שיקול הדעת שלך ?
1. אחריות מוגזמת
הביצועים הגרועים של אחת החטיבות בחברת מוצרי צריכה העמידו את המנכ"ל בדילמה האם לסגור את החטיבה או להמשיך ולהשקיע כספים על מנת לנסות ולהפוך אותה לריווחית. החטיבה הספציפית, שהיתה חלק מהאסטרטגיה הכוללת של החברה שהמנכ"ל היתווה, הוקמה לפני שנים מספר ע"י המנכ"ל במחשבה שחטיבה חדשה זו תוביל את הצמיחה של החברה.
למנכ"ל היה קשה לקבל החלטה האם לסגור את החטיבה. השיקולים שהינחו אותו יבעו מתוך האחריות שהוא חש כאחד שיזם ובנה אותה. הוא לא יכול היה לקבל החלטה נקייה ולכן פנה ליו"ר של החברה וביקש ממנו להביא מומחה חיצוני שיבחן את כדאיות המשך פעילות החטיבה וההשקעה הנחוצה.
דגל אדום מספר 1– אם אתה רואה את עצמך אחראי לבעיה, הסיכון הוא ששיקול הדעת שלך יהיה מוטה. היה אמיץ וקח אדם אחר מומחה שייעץ לך מקצועית מה נכון לעשות.
2. חיבור ריגשי
אורית (שם בדוי) התקדמה לתפקיד מנהלת מחלקת מוצרי הצריכה. היא התלבטה בין לאייש את התפקיד שהתפנה לעובדת שלה, לבין גיוס עובד חדש. יתכן כי אורית מסוגלת לנהל את תהליך קבלת ההחלטה באופן רציונלי ומודע, אבל מאחר ואנו יודעים כי תהליכי קבלת החלטות נעשים באופן תת-מודע, קיים גם הסיכון כי אורית תעדיף את העובדת שלה על פני גיוס חדש ולו רק בגלל החיבור הריגשי הקיים בין השתיים מזה 5 שנים. יתכן גם כי היא תיאלץ לשנות את מהות התפקיד ולהתאים אותו ליכולות של העובדת שלה גם אם זה לא יהיה לטובת הארגון.
אורית הינה מנהלת אחראית, מוכשרת ומסורה לארגון. אין ספק כי היא היתה רוצה לקבל החלטה שאינה מוטה מרגשות אישיים הפועלים בתת-המודע.
אורית זיהתה דגל אדום והחליטה לערב את מנהלת משאבי אנוש בתהליך קבלת ההחלטה שלה. מנהלת משאבי אנוש הכריחה את אורית לאפיין את התפקיד שאמור להיות מאויש ע"י העובדת שלה. מאחר ואורית היתה בתפקיד 5 שנים, קל היה לה לאפיין את המיומנויות הנחוצות בתפקיד מסוג זה. לאחר מכן, הן החליטו לשלוח את המועמדת לבחינות התאמה על מנת לאשש את ההחלטה.
באבחון הסתבר כי העובדת אמנם היתה מספר 2 מצויין שהצטיינה בביצוע של המשימות, אך מאחר ובתפקיד הקודם של אורית היה צורך במנהל יוזם, הסתבר כי העובדת של אורית אינה מתאימה לתפקיד. אם אורית היתה מקדמת אותה לתפקיד, היא היתה מעמיסה משמעותית על עצמה.
דגל אדום מספר 2: אם אתה מרגיש כי אתה מחובר רגשית לאנשים שאמורים להיות מושפעים מקבלת ההחלטה שלך, תדע כי אתה משוחד רגשית וכדאי שתוסיף לך מידע נוסף חיצוני ואוביקטיבי.
3. זכרונות מתעתעים
ישנם זכרונות שנראים רלוונטיים למציאות עכשווית. זכרונות אלו יכולים להביא אותנו לראייה חלקית של הפרמטרים שכדאי שניקח בחשבון בעת קבלת החלטה. לעיתים אפילו זה גורם לנו להתעלם לגמרי מעובדות המונחות מול עינינו.
סופת ההוריקן קתרינה פגעה בחופי ארצות הברית בקירבת העיר ניו אורלינס שבלואיזיאנה ב-29 באוגוסט 2005. מתיו ברודריק שהיה אחראי על מרכז הבטחון של העיר, קיבל את אחת ההחלטות השגויות ביותר שעלתה לעיר ב – 1,836 בני אדם שנספו כתוצאה מהסופה, דבר שהפך אותה לסופה הקטלנית ביותר בארצות הברית מאז 1928.
במשך שנות נסיונו, זכר מתיו כי כל האזהרות המוקדמות של סופות קודמות היו לחינם וכלום לא קרה. זכרונות אלו הובילו אותו בבטחון מלא למסקנה כי יש לחכות למקור אמין לפני שנוקטים בפעולת מניעה כל שהיא. כשהחלו מגיעים הדיווחים על שטפונות ועל פריצות בסכר המגן על העיר, ובמקביל דיווחו מהנדסי הצבא שהוזעקו לאזור שאין כל הוכחה על פריצה בסכר, קיבל מתיו החלטה להוציא דוח כי "הסכר לא נפרץ ולכן אין להיערך לשטפונות ממשיים". הזכרון של מתיו היה נכון. בכל הפעמים הקודמות היו אכן אזעקות שווא. הוא שכח רק עובדה אחת קטנה – ש- 70% משיטחה של ניו אורלינס נמצא מתחת לפני הים. במצב כזה הזכרון שלו לא רק שלא היה רלוונטי, אלא היה הרה אסון.
דגל אדום מספר 3: כאשר אתה מנסה לקבל החלטות בהתאם לזכרונות העבר והחלטות קודמות, דע שאתה בסכנה של חוסר רלוונטיות במקרה הטוב וטעות רצינית במקרה הרע. אם ההחלטה במצבים דומים היתה בעבר ההחלטה הנכונה, הנטייה שלנו לא לראות את ההבדלים בין המצבים השונים אף תיגדל.
הזכרונות חשובים, אך אם אתה מרגיש שאתה מסתמך עליהם, תכריח את עצמך לבחון את המציאות העכשווית עד לפרטיה הקטנים ביותר. כך תמנע השלכה לא רלוונטית מזכרון העבר למציאות בהווה.
4. אינטרס אישי
לאחר שהתקבלה החלטת הנהלה לשפר את מערכות ניהול המידע בחברה, הטיל המנכ"ל על מנהל הכספים לקבל החלטה ולהציע האם להחליף את המערכת למערכת חדשה או לשדרג את המערכת הקיימת. החלפת המערכת היתה כרוכה בעומס עבודה גדול של אפיון המערכת, החלפות של ציוד חומרה וכן הטמעה והדרכה של התכנה החדשה. שידרוג המערכת הקיימת ניתן היה להיעשות יחסית בזמן קצר ומבלי ליצור עומס יתר על המערכת. יחד עם זאת היה ברור לו כי השידרוג היה תקף לטווח של השנה שנתיים הקרובות,ולאחר מכן,יהיה חובה להחליף אותה למערכת חדשה ועדכנית יותר.
מנהל הכספים היה חדש בחברה. הוא הצטרף רק השנה, שנה של מיתון בה הוא נאלץ לצמצום הוצאות. המחלקה שקיבל לידיו סבלה מכח אדם חסר עקב הקיצוצים. האינטרס האישי של מנהל הכספים היה כמובן להמליץ על שידרוג המערכת. "מי יודע אם מחר אהיה כאן" – וכדאי שאראה תוצאות של חסכון כבר השנה. האינטרס האישי של מנהל הכספים יכול היה להטות את קבלת ההחלטות שלו לכיוון של סיפוק מיידי אישי לעומת טובת הארגון בטווח הארוך.
דגל אדום מספר 4: כאשר אתה צד משמעותי בהשלכות של קבלת ההחלטות, כדאי שתיבחן מה מניע אותך – האם זה טובת העניין או אינטרס אישי. מאחר וכושר השיפוט מוטה ע"י ה"אוטומאט" מבלי שתהיה מודע לכך – חשוב שתיצור לך קבוצת דיון המייצגת אינטרסים שונים בארגון ותיתן פרספקטיבות שונות מעבר לזו שלך המונעת מאינטרס אישי.
כן – אתה יכול להגיד שתמיד טובת הארגון מול עיניך – אבל היה צנוע קצת ותבין כי אינך מסוגל אפילו לדעת מה באמת מניע אותך שם בפנים והאם כושר השיפוט שלך נפגם או לא.
5. החלטה חשובה
דגל אדום מספר 5: כל החלטה חשובה היא דגל אדום. לכן – אל לך לקבל את ההחלטה לבד ואל תסמוך רק על שיקול דעתך. היה מספיק צנוע כדי לצרף אנשים נוספים לתהלך קבלת ההחלטות שלך בין אם הם העובדים שלך, העמיתים שלך או אפילו הבוס שלך. כך תבטיח שכושר השיפוט שלך יאותגר למקום הנכון שלו ולמינימום טעויות.
והכי חשוב, שים לב לאנשים אחרים שמקבלים החלטות חשובות. האם כושר השיפוט שלהם במיטבו? האם היו להם נסיונות כושלים במקרים דומים שאתה מודע להם והם עשויים להשפיע על ראייה מעוותת של הבעיה הנוכחית? האם כושר השיפוט שלהם מוטה בגלל אינטרסים אישיים או בגלל מעורבות רגשית? האם הם פועלים בדפוסי חשיבה מקובעים ולכן רצוי שתצרף אליהם צוות שירחיב את מגוון האפשרויות של קבלת ההחלטה? האם הם עלולים לחוות כשלון אישי כתוצאה מקבלת החלטה ולכן עליך להבטיח את מקומם כדי שיוכלו להפעיל שיקול דעת נקי וענייני?
בכל אחד מהמקרים, נסה להבין האם החשיבה בדפוסים מקובעים או האסוציאציות הרגשיות מפריעים או תורמים לכושר השיפוט שלך ושל הסובבים אותך.
* הכותבת הינה מנכ"ל ובעלים של חברת GBE- SUCCESS למצויינות בעסקים. יועצת אסטרטגית ומלווה מנהלים הנהלות וחברות בתהליכי מנהיגות ומצויינות. lipetzl@gmail.com
