הפודקאסט"הבעיה הנפוצה ב'מודיעין תחרותי' היא לא באיסוף המידע שעפ"י רוב הוא נגיש ומתבצע באמצעות מקורות רבים, אלא באופן שבו הוא אמור להיות מטופל בארגון , ע"י גורם שאמור לרכז את המידע הזה ובמיוחד האופן שבו מנתחים את המידע, באמצעות כלים מתאימים". כך טוען אבנר ברנע, מומחה למודיעין תחרותי, המשמש יועץ בתחום זה לחברות בארץ ובחו"ל, אשר הנחה מפגש בנושא "מודיעין תחרותי" שהתקיים בל.ה.ב. (לימודי הכשרה בניהול) בפקולטה לניהול באוניברסיטת ת"א.
במפגש זה שהתקיים במסגרת סדרת מפגשי "ל.ה.ב UPDATE בניהול השיווק", השתתפו גם דוד בנימין, מנהל תכנון פרוייקטים בבנק הפועלים ומי ששימש כמנהל המודיעין התחרותי של אמדוקס ו- יריב חיים, סמנכ"ל בחברת מ. ח.אלישר הפצה (נציגת פיליפ מוריס בישראל).
מודיעין תחרותי (Competitive Intelligence) הוא הליך שיטתי וחוקי לאיסוף, ניתוח והפצה של מידע עסקי על מתחרים, מגמות בסביבה העסקית, ויש לראות בזה כחלק משמעותי ביכולותיה של חברה וחלק מהאסטרטגיה העסקית שלה. מדובר בדיסצפלינה שהחלה להתפתח באופן מקצועי רק בשנות ה- 80 וקיבלה דחיפה משמעותית בשנות ה- 90, לאור הפריצה הטכנולוגית בתחום איסוף וניתוח המידע. יתר על כן, קיים ריבוי שחקנים בשוק, ריבוי נושאי התעניינות (כוונות וכיוונים בשוק), ריבוי מקורות מידע, שינויים תכופים ובלתי צפויים (שוק מאוד דינאמי) ודרישה למודיעין אסטרטגי וטקטי. כיום, ל- 90 אחוז מחברות הפורצ'ן 500 יש יחידות מודיעין תחרותי. זהו תחום שנלמד כיום בכ- 40 אוניברסיטאות בארה"ב וכן במוסדות אקדמיים באירופה ובמזרח הרחוק.
מטרת המודיעין התחרותי האסטרטגי, אומר ברנע, הנה להציג בפני ההנהלה הבכירה בחברה את תמונת המצב הכוללת של הסביבה העסקית בה פועלת החברה, תוך הצגת תחזית לגבי המצב העתידי של השוק והמתחרים, כדי לאפשר לחברה לתכנן את עצמה ברמת אי וודאות המינימלית האפשרית.
חברות רבות בוחרות לעשות שימוש במודיעין התחרותי, תוך שהן מתמקדות בצרכים הטקטיים, כלומר ידע המסייע להגשים יעדים מוגבלים בטווח המיידי במקום יעדים ותחזיות לטווח הארוך. עצם העובדה שיחידת המודיעין התחרותי בארגונים בישראל כוללת עפ"י רוב עד שני אנשים בלבד, מונעת מהחברה להגיע לידי תמונה כוללת יותר של הסביבה העסקית ולנתח מידע לטווח הארוך, מה שיקנה לחברה יתרון תחרותי.
בחברות רבות ניתן למצוא שיחידת המודיעין התחרותי עוסקת יותר מדיי בנושאים טקטיים, בעיקר בגלל לחצים מצד מנהלים, ולא מגיעה לנתח מידע ולהפכו למודיעין תחרותי אסטרטגי. דוגמא מעניינת היא בנק ברקליס הבריטי, הנחשב לאחד המתקדמים בעולם בתחומו, אשר למד את הנושא לעומק והקים יחידת מודיעין תחרותי המספקת לבנק מידע טקטי ואסטרטגי.
ואולם, הערך המוסף של מודיעין תחרותי איכותי הוא ב"תמונה הגדולה" והאינטגרטיבית שהוא מסוגל לספק לחברה (מידע לגבי איומים והזדמנויות עבור הארגון, מידע על לקוחות, ספקים, מתחרים וכיו"ב) – ורק תמונה כזו תאפשר ליחידת המודיעין התחרותי לשרוד בארגון. "מודיעין תחרותי מלא שיכלול תמונת מצב אינטגרטיבית לגבי הסביבה התחרותית, סביבת המאקרו והסביבה הפנימית של הארגון (המשלבת Business Intelligence ו- Market Intelligence) יביא לשיפור הכושר התחרותי של החברה ויחדד מאוד את הראייה האסטרטגית שלה", אומר ברנע.
ברנע הסביר כי הבעיה של חברות היא לא, כפי שנוטים לחשוב, רק האיומים מצד מתחרים שלה. יש להסתכל כל הזמן גם על ספקים, לקוחות גדולים, לקוחות פוטנציאליים כמי שעלולים להשפיע על פעילות החברה. לדוגמה, חברת מוטורולה – למרות שנחשבה לחלוצה בתחום המודיעין התחרותי פספסה את ההסתכלות על הספק העיקרי לתחום המצלמה בטלפון הסלולרי אשר הודיע לפתע, בספטמבר 2003, כי לא יוכל לספק את החלק בזמן ומוטורולה נאלצה לדחות את השקת המוצר בכחצי שנה. ואולם, ראוי היה כי המודיעין התחרותי של מוטורולה יתריע על המצב הבעייתי של הספק מספר חודשים קודם לכן, על מנת לאפשר לה מספיק זמן להיערך למציאת ספק חלופי.
דוגמה נוספת היא ג'נרל מוטורס, אשר בימים אלו ממש נמצאת במצב עסקי מסובך לאחר שהספקית העיקרית שלה, חברת דלפי, פשטה את הרגל והיה חשש כי גורל דומה יכול לפקוד גם את ג'נרל מוטורס, מהחברות המובילות בעולם.
במקרים רבים, אומר ברנע, הכוונה להקים יחידת מודיעין תחרותי בארגון עשויה לעורר התנגדות אצל חלק מהמנהלים ולכן חשוב שהדבר יחלחל מלמעלה למטה, החל מרמת הניהול הבכירה ביותר ארגון. יתר על כן, אומר ברנע, בעידן מהפיכת המידע, שבו ניתן לקבל סוגים רבים של מידע ממגוון מקורות ויש מערכות טכנולוגיות רבות שמודדות ומנתחות את המידע, חשוב שההנהלה תגדיר במפורש – איזה מידע חשוב לה לקבל, וכך למקד את מאמצי האיסוף והניתוח לכיוונים המתאימים.
"אחד הגורמים העיקריים המשפיעים כיום על ההחלטה האם להקים יחידת מודיעין תחרותי בארגון, היא לא האיום בפועל אלא תפיסת האיום כפי שמצטיירת בעיני המנהלים", אומר ברנע.
ברנע סבור כי רק כלי טכנולוגי מתקדם יכול לספק את ההתראות הנדרשות לחברה במסגרת ההיערכות העסקית שלה, לדוגמה: התראות על מוצרים ומתחרים חדשים, מוצרים תחליפיים, מיזוגים ורכישות, טכנולוגיות חדשות, רגולציה וחקיקה ועוד. "ככל שהמודיעין יספק לחברה התראות מדויקות ורלוונטיות, כך החברה תוכל להיערך טוב יותר לבלימת המתחרים שלה ולזהות הזדמנויות בשוק".
מודיעין תחרותי ככלי אסטרטגי משמש, בין היתר, לזהות בשוק "טכנולוגיות משהות"
((disruptive technologies, כאלה שעוצרות את הטכנולוגיות הקיימות. כאשר חברה מקבלת מידע על כך שהמתחרה שלה עומדת לחבור לטכנולוגיה משהה (לדוגמה, לרכוש חברה או לאמץ טכנולוגיה חדישה) היא תנסה לייצר רעיונות חדשים או תפעל כדי ליצור טכנולוגיה משהה משלה.
חברת הייעוץ המובילה מקינזי ממליצה על ביצוע תרחישים כדי להכין את החברה לקראת התפתחויות בעתיד. המודיעין התחרותי הינו שחקן מרכזי בתחום, כמי שמספק את המידע על המתחרים והשוק, על מנת שבניית התרחישים תהייה מבוססת.
ברנע הסביר כי 70-80 אחוז מהמידע על המתחרים והסביבה החיצונית נמצא בתוך הארגון עצמו, בקרב עובדי הארגון, אבל הקושי הוא להפוך את הידע הסמוי לידע ארגוני. כדי ליצור מנגנון של שיתוף ומעורבות במידע, יש צורך בהנחלת שינוי תרבותי בארגון. בסופו של דבר, התבססות על מודיעין תחרותי תחזק ותקדם את נושא בניית התרחישים בחברה וזאת ניתן לעשות רק ע"י כלי ייעודי חזק ומתקדם שהותאם לכך.
דוד בנימין, מנהל תכנון פרוייקטים בבנק הפועלים ומי ששימש כמנהל המודיעין התחרותי של אמדוקס, ציין כי למידע בפני עצמו יש ערך קטן ומה שחשוב זה להוציא ממנו את תובנה (insight) לגבי מגמות ויישומים שעשויים להשפיע על העסק. לדבריו, מודיעין תחרותי ואסטרטגיה צריכים ללכת יחד, שכן אלה שתי הסתכלויות שעונות למטרה משותפת.
יחידת המודיעין התחרותי באמדוקס כללה, לדבריו 16 עובדים, שחולקו ל- 4 צוותים, לפי תחומי טיפול: מתחרים, חברות מחקר/אנליסטים, לקוחות פוטנציאליים ומידע פנים ארגוני. כל צוות היה אחראי על איסוף וניתוח המידע הספציפי.
באופן כללי, אומר בנימין, המודיעין התחרותי מסייע בתהליך קבלת ההחלטות בארגון ומסייע בעיקר להנהלה הבכירה, על אף שהיא שלא תמיד יודעת להשתמש כראוי בעוצמת המודיעין התחרותי. יתר על כן, מודיעין תחרותי משמש לתמיכה במכירות, בעיקר בארגון גדול וגלובלי, למשל באמצעות עבודת הכנה הנשענת על מידע ומגבירה את המוכנות של החברה לקראת תהליך המכירה ללקוח. בהקשר זה, מציין בנימין, "עלות מכירה ללקוח קיים היא נמוכה יותר מעלות המכירה ללקוח חדש וחשוב לנצל זאת".
שימושים נוספים למודיעין תחרותי הם בתהליכי פיתוח עסקי, מנהלי מוצר, תכנון אסטרטגי, מיזוגים ורכישות ומו"פ.
בנימין ציין את החשיבות של היכרות עד לרמה אינטימית עם מספר מצומצם של מתחרים ולקוחות, שכוללת ביקורים בתערוכות, מעקב שוטף אחר הודעות לעיתונות, ניתוח דוחות כספיים וכיו"ב – תוך עיבוד וניתוח המידע הזה לאורך זמן, שיצביע על יכולות ואי יכולות של החברה.
בדומה לברנע, גם הוא סבור כי מידע רב ויקר ערך נמצא בתוך הארגון, כגון מידע על הלקוחות, התקנות, קטלוגים של חברות, מידע הנובע מתהליכי מכירה ומפגישות עסקיות ואף מפגישות "נייטרליות" לכאורה בין אנשי עסקים, בפרט אם הם מתחרים. "חשוב לרכז את כל המידע הרלוונטי הקיים בארגון ולהוסיף עליו את מה שידוע לנו על המתחרים", אומר בנימין.
"כדי לשפר את איכות המידע ואת המוטיבציה של עובדים לדווח", אומר בנימין, "חשוב ליצור בארגון מערכת של תגמול על מידע שהעובדים מכניסים פנימה ולשמור את המידע במאגרי מידע של החברה [[data base, כך שכל אחד יוכל להוסיף עליו מידע רלוונטי שיש בידו. חשוב מאוד למצוא שיטה יעילה להפצת המידע לאוכלוסייה הרלוונטית בארגון, למשל באמצעות פורטל ארגוני, אשר נותן גם מפת הזדמנויות שמתעדכנת באופן שוטף, ניוזלטר, מערכת התראות, ומידע מעובד אחר".
יריב חיים, סמנכ"ל בחברת מ. ח.אלישר הפצה (נציגת פיליפ מוריס בישראל), הדגיש את חשיבות המודיעין התחרותי ככלי אסטרטגי. ואולם, לפני שחברה מחליטה ליישם מודיעין תחרותי עליה להחליט האם באמת יש צורך בכך והאם תנאי הסביבה מאפשרים זאת. יתר על כן, אומר חיים, יש להצמיד את המודיעין התחרותי לגורם הרלוונטי בארגון שמתאים מבחינת הנכונות והכישורים לעשות זאת, ובניגוד למה שקורה בפועל בחברות רבות, הוא סבור שאסור לשייך את המודיעין התחרותי ליחידת הביטחון. "תפקיד המודיעין התחרותי להכניס פנימה מידע לארגון, ואילו תפקיד הביטחון למנוע דליפה של מידע מחוץ לארגון ואלו שני אינטרסים שונים". גם הוא סבור, שטיפול במודיעין תחרותי בחברה דורש שינוי בתפיסה ובתרבות הארגונית.
חיים הדגיש אף הוא את הצורך בשימוש בכלים טכנולוגיים מתקדמים כדי למנף את רמת התוצרים של המודיעין התחרותי, והוסיף כי חשוב גם להשקיע בלמידה והדרכות בתחום זה. "אנשי מודיעין תחרותי צריכים להיות כמה שיותר בשטח, וצריכה להיות תרבות ארגונית, שראשיתה בהנהלה, אשר תעודד איסוף מידע ותגייס את הכלים הארגוניים הקיימים".
לסיום אמר חיים, "המידע חייב לסיים את דרכו אצל מי ששלח אותו", כלומר על הארגון ליצור מערכת משוב שמחד תניע את העובדים לשמש כמקורות מידע ומאידך תספק להם את המידע שנדרש עבורם.
