הפודקאסטגדל
בפרסומים בעיתונות הכלכלית. ה"גלובס" פרסם לאחרונה כותרות מעניינות בהקשר זה: "באפט פותח את הכיס: רוכש את לובריזול ב-9.7 מיליארד דולר!" וכן – "פייסבוק מגייסת בכיר מגוגל כדי להאיץ מיזוגים ורכישות". וכאשר שמות ידועים כל כך מתמזגים ורוכשים, גם אצלנו יש התעניינות – החודש התקיימה "הוועידה השנתית למיזוגים ורכישות", שכבר הפכה למסורת, בהשתתפות כ-450 בכירים בתחום הפיננסי.
תהליכים גלובליים שיצרו את האקלים המתאים, הפכו את התחום ללהיט. הטכנולוגיה, שמשתנה ומתפתחת במהירות, הביאה לקיצור מחזור חיי המוצר ולהגברת התחרות. חברות זקוקות כיום להרבה יותר מכל דבר— יותר זול, יותר איכותי, ויותר מהיר. בנוסף, טכנולוגיות המידע, מאפשרות התקשרויות שבעבר היו בלתי אפשריות. בעקרון, יצרן ישראלי יכול לקנות חומרי גלם בהודו, להקים מפעל בסין, ולפקח עליו מישראל. בנוסף, בניגוד לעבר, כיום, חברה עסקית אחת בודדה מתקשה לקיים מערך מלא של יכולות שדרושות לה על מנת לעמוד בתחרות – מצב זה מאלץ חברות לחפש פתרונות כמו מיזוגים ורכישות.
סטטיסטיקות מצביעות על כ-70% כשלונות ואכזבות, שאינם פוסחים גם על פירמות גדולות ומנוסות מרשימת Fortune500. עובדה זו יוצרת פרדוקס כאשר מצד אחד ישנם שיעורי כשלון גבוהים, ומצד שני יש צמיחה עקבית בפעילות של מיזוגים ורכישות. ההסברים לכך אינם חד-משמעיים, ויתכן שרק סוגים מאוד מסוימים של מיזוגים יכולים להיות רווחיים. בדרך כלל אנשי עסקים נכנסים לעסקה של מיזוג או רכישה מהסיבות הבאות:
1) יכולות משלימות – למשל, כאשר חברה א' מעוניינת לפתח טכנולוגיה, להוציא מוצר חדשני לשוק, להרחיב ערוצי הפצה, או ליהנות ממוניטין מיידי, היא זקוקה לחברה ב' שתתרום לה ידע ויכולות משלימים לשלה.בשורה התחתונה, חברה א' מעוניינת לשפר ביצועים, והיא מחפשת אמצעי להשיג אותם.
3) צמיחה –
2) תרבות ארגונית – התנגשות של שתי תרבויות ארגוניות (של החברה הרוכשת מול החברה הנרכשת) גורמת לעזיבת עובדים – מהלך עם עלויות גבוהות, שפוגע ברווחיות פוטנציאלית. מחקרים שנעשו בשנים האחרונות מצביעים על כך שהגורם העיקרי שמשפיע על מנהלים ועובדים, בעיקר בחברה הנרכשת, הוא פערים בתרבות הניהולית-ארגונית. ככל שהבדלי התרבות גדולים יותר, כך גדל הסיכוי לכישלון. הבדלי תרבות קיימים בין ארגונים בכל ענף, ועל אחת כמה וכמה כאשר מדובר בשתי חברות ממדינות שונות. דוגמה מפורסמת לכך היא יצרנית הרכב הגרמנית דיימלר (גרמנית) שרכשה את קרייזלר האמריקאית. מנכ"ל דיימלר-קרייזלר, יורגן שרמפ הגרמני, טען כי ג'יימס הולדן האמריקאי לא הסתגל לגישת הניהול שלו שכוללת דווח שוטף להנהלה הגרמנית, ובכך גרם לאי ודאות מתמשך. החברה הפסידה מיליארדי דולרים בשנים שלאחר המיזוג. ולמרות עליה מיידית של המניה בעקבות הרכישה, מספר חודשים מאוחר, ערכה צנח ב-50% ונשאר ברמת שווי נמוכה מספר שנים.
3) אמון השוק – השוק מגיב הרבה פעמים לאחר המהלך בחוסר אמון כלפי העסקה. במידה והתקבל הרושם שהרוכש שילם מחיר גבוה מידי עבור "פרמיית שליטה", זה יתבטא בירידת ערך החברה.
4) התאמה – התאמה אסטרטגית וסינרגיה קיימות בדרך כלל בין שני ארגונים שפועלים באותו ענף, או בענפים קשורים. הדוגמא הברורה ביותר היא במיזוג בין מתחרים שבו ניתן, יחסית בקלות, לאחד מטות ופונקציות תפעול. הרכישה של "גרופון" האמריקאית את "גרופר" הישראלית, בינואר השנה ממחישה בדיוק את העיקרון הזה. שתי החברות מציעות את אותו שירות: קניה קבוצתית של קופונים במחיר מוזל. בנוסף, לגרופון הותיקה יש אסטרטגית פעילות גלובלית – לכן העסקה עם גרופר התאימה כמו כפפה ליד. המקרה של גרופון וגרופר ממחיש את העיקרון, וכאשר הוא לא מתקיים (יש חוסר התאמה) חברות יתקשו לשתף פעולה.
התחום של מיזוגים ורכישות הוא אחד האתגרים הניהוליים המורכבים ביותר. קשה לבודד באופן חד משמעי את הגורם המדויק שיקבע הצלחה או כישלון, יחד עם זאת, לא לכל הגורמים שנמנו במאמר זה יש משקל שווה. אני אישית, הייתי ממקד את תשומת הלב קודם כל על התאמה בשני מישורים: תרבות ארגונית (הגורם האנושי) ואסטרטגית.
*הכותב הינו איש העסקים בנימין אקילוב, מייסד ובעלים של Hi-Tech Global Investments, חברה לתיווך עסקים.
