איך לא לנהל תהליכים ארגוניים מהותיים- הרכבת התקציב הממשלתי

בימים אלה היינו עדים לתהליך חשוב מאין כמוהו, שהתבצע באופן כושל מאין כמוהו – ונראה לי כי מניתוח מרכיביו השונים ניתן ללמוד לא מעט על איך ניתן לעשות את הדבר הנכון, באופן ה-מאד לא נכון…

התהליך בו אני רוצה לעסוק הוא תהליך הכנת התקציב על-ידי ממשלתנו החדשה בראשותו של ביבי נתניהו. רבים עסקו בתהליך, בימים האחרונים, אך רוב אלה שניגחו את מי שהובילו אותו עסקו בהיבטים הציבוריים-פוליטיים שלו – ואילו אני, מטבע הדברים, מבקש לעסוק בהיבטים ניהוליים.

כדי למנוע מקוראי דבריי את התענוג שבהדבקת תווית של נאיבי על מצחי, אני מודה כאן, עכשיו – ומראש: אכן, אני נאיבי. לפחות עבור כל אלה שיקראו את הדברים דרך העדשה הציבורית-פוליטית. אני יודע שכל מי שיש לו יד ורגל בפוליטיקה, בכלל – ובפוליטיקה הישראלית (הבלתי נסבלת, אני חייב לציין בצער רב), בפרט, ירצה להוכיח לי באותות ובמופתים שלמעשה אי-אפשר אחרת; שכך היו הדברים מאז ומעולם (שמעתי ברדיו את אחד הדוברים שטרח להזכיר לכולנו שהרמטכ"ל השני של צה"ל, יגאל ידין, התפטר מתפקידו על רקע אי-הסכמות שהיו לו עם ראש הממשלה דאז דוד בן-גוריון – ואיששתי דברים אלה באמצעות חיפוש ב-ויקיפדיה, בה נכתב כי "ב- –7 בדצמבר 1952 התפטר מכהונתו כרמטכ"ל לאחר שלוש שנים, בעקבות חילוקי דעות עם דוד בן-גוריון, ראש הממשלה ושר הביטחון, על קיצוץ בתקציבו של צה"ל…") זו בדיוק הסיבה שאיני מתכוון לגעת, ולו גם עם "מקל של שני מטר", בהיבטים הפוליטיים של התהליך, אלא רק בהיבטים הניהוליים שלו, מהם אנו יכולים ללמוד כל מיני דברים על "עשה" ו-"אל תעשה" בעולם הניהול.

נאמן להבטחתי, לא אעסוק כאן בסוגיית אי-מילוי ההבטחות שניתנו לציבור על-ידי המועמד לראשות הממשלה, ביבי נתניהו. זהו, כנראה, חלק בלתי נפרד מהפוליטיקה (לא יכולתי להימנע מאיזכור העניין במשפט אחד, שכן אי אפשר להתעלם ממנו, גם במחיר תווית הנאיבי…)

הנושא הראשון בו אני רוצה לגעת, הוא היעדר התכנון בניהול התהליך – והחיפזון הגדול שאפיין את ביצועו, שני פנים של כשל אחד, מהותי במיוחד. לא שאי-אפשר לתכנן בלוח זמנים צפוף. ניתן גם ניתן לעשות זאת – ויש דוגמאות למכביר לתהליכי תכנון מהירים, שתוצאותיהם איכותיות למרות לחץ הזמן. עם זאת, כשהחיפזון חובר לתכנון לקוי, התוצאות עלולות להיות הרות אסון, כפי שתוצאות התהליך הנדון אמנם נראות.

להזכירנו, ההצהרה שניתנה על-ידי ראש הממשלה בכניסתו לתפקיד הייתה, שהפעם, לשם שינוי, יוכן תקציב לשנתיים במקום לשנה אחת, כמקובל. ניתן היה לצפות שמשך הזמן שיוקצה להכנת התקציב יתאם הצהרה זו. אמנם לא חייב להיות יחס ליניארי בין משך הזמן שעבורו התקציב מתוכנן, לבין משך הזמן המוקצה לתכנון, אך נראה, לפחות לכאורה, שתכנון לשנתיים יזכה ליתר תשומת לב; ייעשה בגישה שיטתית יותר; לא ייתן תחושה של "זבנג וגמרנו…"

ובפועל? בפועל משרד האוצר יצא עם הכרזה הנוגעת לתקציב מהר מאד לאחר כניסתו של שר האוצר החדש לתפקידו – ולפי כל האינדיקטורים שניתן להתייחס אליהם בדיעבד, על-פי השתלשלות העניינים ממועד ההכרזה ואילך, לתקציב שהוכן (ולהכרזה הפומבית עליו) לא הוקצה די זמן תכנון – והתכנון לא נעשה עד תום, כמתחייב. אדרבא, לכל מי שעקב אחרי ההתפתחויות בנושא זה הייתה התחושה שמישהו כאן ניסה להיראות (בעיני מי?) חרוץ במיוחדזריז במיוחד – ולצורך כך רץ לספר לחבר'ה על עבודה שטרם הושלמה… ואם מקובל לומר כי "לטיפש לא מראים חצי עבודה", אזי קל וחומר שמי שמראה לחכמים חצי עבודה, לא יכול לצאת מזה חכם…

אחד הסימפטומים הבולטים של תכנון לקוי, בהקשר הנדון, הוא ביצוע התכנון באורח חד-צדדי, עבור המשתמשים, במקום איתם. כל מי שמצוי בעולם הניהול בן זמננו יודע שאחד התנאים הנדרשים להצלחה בהוצאת תוכניות לפועל, הוא מעורבות גבוהה ככל האפשר של מי שאמורים להיות שותפים לביצוע. People support what they help create איננה אמירה שהומצאה על-ידי כותב שורות אלה, אלא על-ידי גדולים וחכמים בעולם הניהול המודרני. לכן, כשאתה רוצה תמיכה רחבה בתקציב שאתה מכין, ראוי שתשתף בהכנתו כמה שיותר גורמים מבין אלה שלתמיכתם אתה זקוק. אל תכתיב. אל תביא בפניהם עובדות מוגמרות. שאל שאלות. הקשב לתשובות. נסה להבין מה חשוב להם; על מה הם יהיולא יהיו מוכנים לוותר. נפה את המוץ מהתבן. תן לשותפים תחושה שהתקציב שאתה מכין הוא שלהם – ולא שלך. שאתה רק עושה את מלאכת האינטגרציה, תוך הוספת ההיבט המערכתי של העניין. לגישה מהסוג הזה יש שני יתרונות בולטים: (1) רבים הסיכויים שתוך כדי התהליך תצליח לנטרל חלק ניכר מה"מוקשים" הפזורים בדרך (התנגדויות למיניהן) – ו-(2) ברוב המקרים מי שהיה מעורב בתהליך, גם אם לא היה שלם איתו לגמרי, לא יוכל להיות חריף מדי בהתנגדויות שיעלה לתוצאותיו.

ובפועל? בפועל תהליך הכנת התקציב נתפס ונוהל כאילו הבעלות עליו היא של משרד האוצר לבדו. ניתן להניח כי מעבר להרגלים (הקלוקלים, בעיני) בתחום זה, גם לוח הזמנים הצפוף לתוכו התהליך נדחס, היה לו לרועץ בהקשר של שיתוף אחרים. נראה לי שדי היה לשמוע את מקהלת הקולות הזועקים קיפוח בעקבות ההכרזה על התקציב (ואפילו לא נדרש להקשיב לתכני הזעקות, שחלקם ללא ספק ביטאו זוויות ראייה פוליטיות ולא ענייניות…) כדי להבין שכל מה שנעשה, בלעדיהם נעשה – וללא מעורבותם.

תוצאת התכנון החפוז, ההימנעות משיתוף אנשי המשרדים האחרים – והריצה להכריז על השלמתו המוקדמת של התהליך, ניתנת הייתה לצפייה מראש. מיד עם ההכרזה, כל העולם ואשתו קמו על משרד האוצר – וההמשך ידוע: הכול נפתח מחדש לעבודה חוזרת (מה שאנו נוהגים לכנות re-work ); במהלך העבודה החוזרת כבר שותפו נציגי כל הגורמים המעורבים (מי יותר ומי פחות), אם כי ברור לכול שבשלב הזה כולם התיישבו לשולחן כשהם טעונים, חשדניים ועם הרבה פחות רצון טוב מאשר אילו שותפו בתהליך מלכתחילה. כול צופה מהצד שעיניים בראשו יכול לראות ולהבין שהשורה התחתונה של העבודה החוזרת מגלמת בתוכה את כל התסכולים והכעסים מהסבב הראשון, הלא מוצלח… וגם לוח הזמנים נהיה פתאום פחות חשוב בהקשר הכולל של הטיפול בנושא, שהרי ההבדל בין משך הזמן שהיה נדרש לעבודה מסודרת ונכונה, לבין משך הזמן המצטבר של שני הסבבים הלחוצים, לא נראה ממש מהותי…

הלקח: כשאתה נדרש להכין תוכנית שהיא כל-כך מהותית לחיי הארגון שאותו אתה מוביל (תוכנית אסטרטגית, תקציב רב-שנתי וכד'), אל תיתן לעצמך הנחות, לא במונחים של הזמן שאתה מקדיש לעניין, לא במונחים של תשומת הלב והמחשבה שאתה מקדיש לו – ולא במונחים של רמת המעורבות שאתה מזמין אצל כל מי שאמורים להיות מושפעים על-ידי תוצאות התהליך ולחיות על-פיהן. כל ניסיון (מודע או לא מודע) לקצר תהליכים כאלה ואו לחתוך פינות במהלכם, יוביל בהכרח לתוצאות דומות לאלה שנחשפו לעינינו בכל אמצעי התקשורת, מהרגע שבו שר האוצר הכריז על "סיום הכנת התקציב".

הנושא השני בו אני רוצה לגעת אגב העיסוק בתהליך הנדון כאן, הוא הנושא של סמכות ואחריות. אם אתה מנכ"ל – ויש לך סמנכ"לים המופקדים על תחומי פעילות מוגדרים בארגון – ואם אתה מצפה מהם למלא את תפקידיהם בנאמנות כל עוד הם יושבים בכיסאותיהם, תן להם גם חבל באורך מתאים (החבל = מטאפורה להיקף הסמכות, שחייב להימצא במתאם גבוה עם גודל האחריות הגלומה בכל תפקיד ותפקיד) – ולא פחות מכך, תן להם גיבוי. ובאנלוגיה, אם אתה ראש ממשלה ויש לך שרים אותם אתה מנית לתפקידיהם – ואתה מצפה שהם יבצעו את תפקידיהם כהלכה, אזי אל תקפוץ אל תוך כל מצב משברי שנוצר סביב עיסוקיהם כאילו אתה המושיע הגדול שיודע לעשות הכול יותר טוב, שכן מרגע שתעשה כן, כל משבר עתידי יגיע ישירות אליך, תוך עקיפת השרים שאותם עקפת אתה עצמך בדרך בה נהגת.

האחריות לגיבוש התקציב הייתה אמורה להימצא במגרשו של שר האוצר. אמנם שר חדש המופקד על תחום שאיננו בדיוק מגרשו הביתי, אבל כל עוד לא הוחלט אחרת, הוא-הוא המופקד עליו מטעמו של ראש הממשלה שמינה אותו לתפקיד. ואכן שר האוצר לקח על עצמו אחריות – והביא תקציב בפני הממשלה. מה היה אמור לעשות ראש הממשלה מיד כשהחלו להישמע זעקות השבר מכול הכיוונים? להטיל על שר האוצר את מלאכת ההתמודדות עם הבעיות שהוצפו – ולעמוד מאחוריו. לתת לו גיבוי, כאמור לעיל.

ובפועל? בפועל ראש הממשלה שם את שר האוצר בצד – ולקח על עצמו את ניהול המשא ומתן עם הגורמים השונים. ניתן לתרץ מעשה זה בקוצר הזמן (שוב אותה רעה חולה, של כניעה ללוח זמנים מלחיץ שלא לצורך), בניסיונו העדיף של ראש הממשלה – ובעוד אלף תירוצים מתירוצים שונים, אך התוצאה היא אחת: שר האוצר הוצג כמי שאינו כשיר לנהל את התהליך. דרושה הייתה התערבותו של ראש הממשלה כדי לפתור את הבעיות…

תוצאת רצף האירועים המתואר לעיל לא איחרה לבוא. כבר למחרת כניסתו של ראש הממשלה אל בין רגליו של שר האוצר החלו להישמע הקולות המדברים על חולשתו של האחרון, על היותו בובה בידי ראש הממשלה – והגרוע מכול, על התחושה שזו הולכת להיות תבנית התנהלותם של דברים שיהיו שנויים במחלוקת בין משרד האוצר למשרדי הממשלה האחרים, גם בעתיד.

במאמר מוסגר אני מרשה לעצמי להעיר עוד הערה קטנה באותו ההקשר. אילו הפתרונות שניתנו על-ידי ראש הממשלה, לבעיות שהתעוררו, היו באמת פתרונות ראויים וטובים, היה בכך (אולי) כדי לשמש כעוד תירוץ לדרך בה נהג. בדיעבד אנו יודעים כי מרביתם של הפתרונות ניתנו במתכונת של וויתורים לגורמים השונים – וחזקה על כולנו שפתרונות מסוג זה יכלו להינתן גם על-ידי שר האוצר. כדי לוותר במשא ומתן מול צד ב' כלשהו, לא צריך להיות ראש ממשלה…

הלקח: אם אתה מנהל בכיר ומנית תחתיך מנהלים כפיפים האמורים למלא תפקידים מטעמך, אל תמשוך את השטיח מתחת לרגליהם – ובמיוחד אל תעשה כן בשעה שהם נקלעים למצבים מורכבים בהם מעורבות יתר שלך תערער את סמכותם ותגרום יותר נזק מאשר תועלת. יש דרכים רבות בהן תוכל להשפיע תוך חיזוק ידיהם של כפיפיך וחיזוק מעמדם בארגון – ואין כל היגיון בבחירה בדרך המוליכה בדיוק בכיוון ההפוך.

הזכרתי בדברי הקודמים את הפתרונות הקלים שניתנו על-ידי ראש הממשלה לבעיות המורכבות עימן הוא היה אמור להתמודד משנכנס לנעליו של שר האוצר – ואחד מהפתרונות שאומצו על-ידו הוא הנושא השלישי בו אני מבקש לגעת במאמר זה. כותרתו של הנושא היא "קיצוץ בהוצאות הממשלה".

נניח שארגון נמצא במצוקה כלכלית – והנהלתו הגיעה למסקנה שעליה לקצץ בהוצאותיו. הדרך הקלה ביותר לעשות זאת היא באמצעות קיצוץ אחיד בכל תחומי הפעילות בארגון. בין אם ההחלטה היא על קיצוץ אחיד של 5%, או 10%, או משהו אחר, משמעות ההחלטה היא שמיוחסת חשיבות זהה לכל מה שנעשה בארגון – ואין הבחנה בין תחומי הפעילות על-פי קריטריונים כגון (למשל) תרומתם לשורה התחתונה, גודל ההוצאה הכרוכה בהם מלכתחילה, הרכב ההוצאה בהם – והחשוב מכול, גודל הנזק העלול להיגרם, אל מול החיסכון שיושג כתוצאה מהקיצוץ בהם. מבלי להיכנס לפרטי הדיון בסוגיה זו, די אם אטען כי בכל החלטה על קיצוץ רוחבי אחיד יש משום חיפוש המטבע האבוד מתחת לפנס, בִּמְקום בַּמָקום שבו הוא אבד או, במילים מעט יותר ברורות, ניסיון להימנע מהתמודדות עם הבעיות האמיתיות.

הדרך הנכונה לבצע קיצוץ היא לבחון את כל מרכיבי ההוצאה המהותיים, לגבש מערכת מסודרת של קריטריונים להערכת חשיבותם של אותם מרכיבי הוצאה לארגון, מחד גיסא – והנזק הפוטנציאלי הגלום בקיצוץ בהם, מאידך גיסא, ורק לאחר מכן להחליט על גובה הקיצוץ בכל תחום שבו, לאחר דיון מובנה ושיטתי, הוחלט לקצץ. כך צריך היה לנהוג מי שהחליט על ביצוע הקיצוץ בהוצאות הממשלה. זהו חלק מתהליך התכנון האפקטיבי שאליו כיוונתי בראשית המאמר.

ובפועל? בפועל החליטו ראש הממשלה ועוזריו על קיצוץ רוחבי בן 5% – והתוצאה, שניתן היה בהחלט לצפותה מראש, הייתה מחול שדים של תן וקח, שגם הוא השאיר רבים עם מגוון של טעמים רעים בפה.

מה, אם כן, הועילו חכמים בתקנתם? ביצעו (שר האוצר ושות') מהלך ראשון לא מוצלח של גיבוש תקציב חד- צדדי וניסיון לכפותו על המשרדים האחרים הר כגיגית. חטפו על הראש מכול הכיוונים והובילו, שלא מרצון, לכניסתו של ראש הממשלה לתהליך – ואז ביצעו (ראש הממשלה ושות') מהלך שני לא מוצלח, של קיצוץ אחיד שלא רק שאינו נכון מתודולוגית, אלא יש בו גם כדי ליצור אצל כל המעורבים, כמו גם אצל הצופים בתהליך מהצד, תחושה של פאניקה, שלא לומר היסטריה…

הלקח: לעולם אין לבצע קיצוץ רוחבי אחיד בהוצאות, אלא אם כן יש בידי מקבלי ההחלטות נימוקים מלומדים וטובים לעשות כן. למשל: אנחנו בפאניקה – וזהו מהלך חירום ראשון שאנחנו נוקטים בו, עד אשר נשלים את החשיבה המסודרת בנושא – ואז נעשה איתחול מחדש לכל עניין הקיצוץ… (ומצד שני, איזו הנהלה יכולה להרשות לעצמה לבוא קבל עם ועדה ולהודות שהיא בפאניקה?…) גם בנושא זה, כמו בכל נושא שמנהלים נדרשים לקבל בו החלטות, חשוב מאד לא רק להחליט על עצם הצורך בקיצוץ, שבתנאים מסוימים עשוי להיות הדבר הנכון לעשותו (… The Right Thing to do), אלא גם על הדרך הנכונה לבצע את הקיצוץ; הדרך שתבטיח שמטרותיו תושגנה תוך מיזעור הנזקים העלולים לבוא בעקבותיו (…The Right Way to do it).

לסיכום דבריי ברצוני להוסיף עוד שלוש נקודות:

1) למרות שהמאמר עוסק בתהליך הכנת תקציב הממשלה, הלקחים ממנו ממוקדים בעשייה העסקית – ובה בלבד. בעת הקריאה ואו השמיעה של ים המילים שזרם בימים האחרונים דרך כל ערוצי התקשורת, לא יכולתי שלא לראות את ההזדמנות שנקרתה על דרכי להתייחס לנושאים שאני רואה בהם חשיבות רבה עבור כל מי שעוסק בניהול בכיר, באשר הוא. אם יהיה מי שייקח מן המאמר משהו לטובת הסקטור הציבורי, מה טוב – ויהא זה שכרי תמורת ההתבססות על התהליך הנדון כדוגמה ל-איך לא…

2) אם לא דייקתי בפרטי הפרטים בעת תיאור התהליך, אני מתנצל. חשיבות הפרטים, ביחס לתמונה הגדולה, נראית בעיני שולית – ואני מאמין באמת ובתמים שעל התמונה הגדולה לא יהיו לי חילוקי דיעות מהותיים עם איש.

3) אין לי ספק שיימצא מי שיטען שבמציאות של ניהול משק לאומי אין זמן לבצע תהליכים כל-כך מסודרים. סביר להניח כי יהיו כאלה שיעלו טענה דומה גם ביחס לארגונים עסקיים (רק לאחרונה סירבתי לקחת על עצמי עבודה עם ארגון גדול שנציגתו טענה באוזניי שההנהלה שלה עסוקה במיליון דברים – ואין סיכוי שהיא תסכים לפנות זמן למעורבות פעילה בתהליך ששנינו, היינו אותה נציגה ואנוכי, ידענו שהוא תהליך אסטרטגי לארגון…)

לכול מי שכך יטען אני מבקש לומר ששמעתי פעם מנהל אמריקני אומר כי "אין לנו לעולם את הזמן הנדרש לעשיית הדברים באופן הנכון, בפעם הראשונה, אך משום מה אנו תמיד מוצאים את הזמן הנדרש לתקן את מה שלא נעשה נכון מלכתחילה…"

"We never seem to have the time required to do the things right the first time – but somehow we always find the time to fix what had not been done right the first time…"

* ניר דונת הינו מנכ"ל חברת אר.טי.אר. אתגרים בניהול nir@rtrconsultants.com