הפודקאסט
תומס אדיסון אמר: "אם אי אפשר למכור את זה, אינני רוצה להמציא את זה". בשנים שעברו מאז סוף המאה – 19 השתכלל תחום המכירות, תהליכי המכירה התעדכנו עם זאת, אימרתו של אדיסון עדיין אקטואלית גם לימינו. ההבדל הוא, בגישה. אדיסון האמין שיש מוצרים שאי אפשר למכור. אני מאמין שאין דבר שאי אפשר למכור. בעזרת אסטרטגיה שיווקית מתאימה ומכירה אפשר למכור הכל אפילו קרח לאסקימוסים.
שם המשחק הפך להיות ניהול נכון של צוות אנשי המכירות.
מחלקת המכירות והשיווק הפכה להיות הקטר שמושך את הרכבת, את החברה כולה. אנשי המכירות ערים לצרכי השוק, לחידושים, למגמות ולמוצרי המתחרים. מנהל מכירות טוב הוא מעין פרש, שנדרש לרסן סוסי מרוץ פראיים, לנהל אותם ולהנהיגם בדרך אל יעדי החברה. אבל, איך לומדים לנהל? בפקולטה להנדסה ילמדו אותך להיות מהנדס, בפקולטה למנהל עסקים לומדים תיאוריות בניהול. בפקולטה לכלכלה לומדים על כלכלת ישראל וכלכלת העולם,.אך אין כמעט מקום בו ניתן ללמוד בפועל ניהול נכון מהו. אז איך אתה, מנהל המכירות, מוביל את צוות המכירות שלך אל היעדים? בשורות הבאות תמצא את הכלים והכללים לניהול מוצלח של צוות המכירות שלך.
כלל ראשון – קליטת נציג מכירות חדש: תוכנית היכרות והתמצאות בארגון
נתחיל מבראשית: נציג מכירות חדש הגיע לחברה. קליטה של כל עובד חדש בארגון מחייבת מהלך מתוכנן מראש. על אחת כמה וכמה, קליטה של נציג מכירות, שבמהרה הופך להיות נציג הארגון כלפי הלקוחות. קליטת איש מכירות חייבת להיות מתוכננת ומדויקת. אין מקום לאילתורים ולנטייה המקומית לומר "יהיה בסדר".
מספר ימים לפני הגעת נציג המכירות החדש לארגון יש להכין תוכנית היכרות והתמצאות. יש המסתפקים בסבב היכרות ולחיצות ידיים עם האנשים בארגון. אין בכך די. יש לבנות תוכנית היכרות הכוללת מפגשים מפורטים עם אנשי המפתח בארגון ועם עובדים המשיקים לעובד החדש. מומלץ להעצים את ההיכרות עם המוצרים שהארגון משווק על ידי שילוב העובד בתפקידים שונים, כצופה ואף כעובד מן השורה: שילובו כעובד במחסן ליום אחד, כעובד מערך האספקה ליום אחר, כעובד בהתקנות ליום אחד, כעובד ייצור ליום אחד וכדומה. במערכת פחות מורכבת אפשר להסתפק גם בחצי יום בכל תחום. היכרות זו תעצים את הבנתו של העובד החדש באשר למוצרים שיהיה עליו למכור, תרחיב את הבנתו בתהליכי הייצור, מתן השירות וההתקנות ותאפשר לו היכרות הדדית עם עובדים ומנהלים במחלקות אלו. יש להדריך את העובדים המארחים מבעוד מועד, ולהגדיר להם מה מצופה מהם להציג בשיחת ההיכרות.
כלל שני – לימוד המוצרים
כשיש מגוון מוצרים – צריך ללמוד ולהכיר אותם. היכרות מעמיקה עם המוצרים שימכור נציג המכירות היא המפתח להצלחתו. יש למנות עובד בחברה שילמד את העובד החדש ויכיר לו את המוצרים. במוצרים מסויימים כדאי אף ליצור המחשה על ידי פירוק והרכבה של מוצר מוביל. יש לכוון את נציג המכירות לקריאת החומר הטכני של המוצר, אולם עיקר הלימוד צריך שיהיה בתחום השימושים של המוצר בפלחי השוק השונים. מותר גם לבחון את נציג המכירות על תכונות המוצר. כשמוניתי לתפקיד בחברת "פרש-כאפ" בקבוצת מי עדן, דרשתי, בעת ביקורי במפעל, כי יציגו בפני מהלך של פירוק המוצר ואחר כך גם הרכבתו. במהלך הצפייה בתהליך הפירוק וההרכבה שאלתי שאלות רלבנטיות והבנתי את המוצר. הידע שרכשתי אפשר לי מאותו רגע ואילך להתמודד עם סוגיות שיווקיות ותפעוליות בקלות ובמהירות.
כלל שלישי – קביעת הטריטוריה
ארגונים צומחים נדרשים לגיוס נציגי מכירות חדשים. כאשר המנהל מבחין בסיטואציות של אי הגעת נציגי המכירות ללקוחות לביקורים פיזיים על פי תוכנית העבודה, אי הגעה ליעדים, בזבוז זמן רב בנסיעות, או כאשר האזור של נציג המכירות הופך לרב לקוחות, מומלץ לגייס ולשלב נציג מכירות.
סביר להניח שנציג המכירות הוותיק – שכמו כולנו אינו אוהב שינוי – יתנגד להוספת נציג חדש באזורו וינמק זאת בקשריו החברתיים עם לקוחותיו . הוא יציע בוודאי שהנציג החדש יארגן לעצמו תיק לקוחות חדש. זה פתרון רע, שיעלה לחברה ממון רב. הפתרון הנכון מתמצה בקביעת טריטוריות מוגדרות ברמה של ערים (למשל: מנתניה עד חיפה) או רחובות (מרחוב ארלוזורוב ודרומה). את החלוקה מחדש עושים באופן הפשוט ביותר. חותכים! לוקחים את האזור, חולקים אותו לשניים, מפצים את נציג המכירות הוותיק שנפגע ומעניקים לנציג המכירות החדש אזור מניב. רצוי אף לבצע סבב חפיפה בו נציג המכירות הוותיק מציג את החדש בפני לקוחותיו לשעבר וגורם למחליפו לכניסה מהירה לעבודה. כעת שני נציגי המכירות צריכים להתאמץ כדי למכור יותר. והתחרות ביניהם תאיץ את שניהם.
ניתן לעשות את חלוקת העבודה בצורות שונות: חלוקות סקטוריאליות לשם יצירת התמחויות (למשל: נציג שיטפל בשוק המוסדי, נציג שיטפל במועדונים וברים, נציג שיטפל ברשתות שיווק וכד') או חלוקה לפי הכשרה (נציג מכירות שהשכלתו בתחום עיצוב פנים או הנדסה ימכור בעיקר לאדריכלים או למהנדסים בהתאמה). בכל מקרה, אם חלוקת הטריטוריות מביאה לפגיעה כספית בעובד הוותיק, יש לפצותו והפיצוי צריך שיהיה נדיב. החברה "קונה" לכאורה את האזור ממי שפיתח אותו ומעניקה לו בשל כך בונוס חד פעמי. אל תחסוך בפיצוי! עלותו תהיה זניחה אל מול כל אלטרנטיבה אחרת. ובנוסף, היא תשדר לנציג המכירות הוותיק ולכלל העובדים בתחום המכירות כי עמלו של נציג המכירות לא היה לשווא, ותתמרץ אותו להמשיך לקדם את מטרות הארגון.
כלל רביעי – ניהול פגישות קבועות של צוות המכירות
בכל חברה יש לעדכן את צוות המכירות בחידושים, נהלים ופעילות מתחרים. נציגי המכירות הם גם העיניים והאוזניים של הארגון ועליהם להעביר את המידע מהשטח לצוות המכירות ולהנהלה .
ישיבות צוות המכירות צריכות להתקיים ביום ובשעה קבועים כדי שנציגי המכירות יוכלו לתכנן את פגישותיהם עם הלקוחות מבלי להיעדר ממפגשי הצוות. רצוי לקיים המפגשים בתחילת יום העבודה מוקדם בבוקר, או בסופו, ובהחלט לא בזמן בו על נציג המכירות להיפגש עם לקוחותיו. בארגונים מסוימים מקיימים פגישות לסירוגין: פגישה דו שבועית מוקדם בבוקר לצוות המכירות הסניפי או המחלקתי ומפגש דו שבועי בשבוע העוקב, בתום יום העבודה, בהשתתפות אנשי הצוות מכל הסניפים בארץ או מכל האזור. למפגש הרחב יותר רצוי לזמן גם מנהלים שונים בארגון לדון בבעיות או בחידושים, כדי להגיע לפתרונות המקובלים על כולם. מנכ"ל החברה מוזמן לכל הפגישות הגדולות, אך אינו חייב להשתתף בהן. יש להכין את סדר היום של המפגשים הללו מבעוד מועד ולחלק אותו למספר נושאים: סקירה על המתרחש בחברה ובשוק, דיון פתוח על נושא כלשהו (מצב השוק, צרכי הלקוחות, … וכדומה) כדי להקשיב לרחשי השוק והצוות, מתן הדרכה על נושא או מוצר מסוים כדי להעשיר את הידע של צוות המכירות.
פגישות צוות המכירות הינן חלק חשוב בעבודת נציג המכירות, ויש להקפיד על נוכחות כל אנשי הצוות בפגישות אלו. אני נוהג להגיב בחומרה על היעדרות לא מתואמות.
כלל חמישי – עמלות וגביית תשלום
שכר נציגי המכירות חייב להיות מורכב מבסיס + עמלות. איש המכירות חייב לדעת שהכנסה מינימאלית הוא יקבל. באמצעותה הוא ישלם את המשכנתה או את המעון לילד. על סכום זה יתווספו העמלות. מבנה העמלות יהיה כזה שיאתגר את העובד לטרוח בגין כל עסקה הכדאית לחברה. מומלץ ליצור "מדרגות" תגמול ולשלם שיעור יותר גבוה על הכנסות מצטברות גבוהות יותר בכל חודש. למשל, על כל הכנסה עד 200,000 ₪ בחודש ישולמו 2%. על כל הכנסה מ 200,001 ועד 300,000 ישולמו 3%, על ההכנסות מ 300,001 ועד 400,000 ישולמו 4% וכן הלאה.
זכור כי התגמול הוא מה שמניע את איש המכירות להישגים. היחס בין הבסיס לעמלות חייב להיות כזה שיביא אותו לשכר המקובל בענף או בעיר תוך מאמץ בינוני. שכר נמוך מדי יגרום לבריחת עובדים ומתן עמלות גבוהות מדי יצור שאננות.
אפשר לשכלל את השיטה ולהוסיף תגמול על הקדמת תקבולים. בחודש שהביא את הצ'ק לגזברות החברה, הוא יקבל את העמלה. הוא לא ייפגע אף אם הביא צ'ק דחוי, ובלבד שמועד הפירעון הינו לפי הנחיות החברה. בנוסף, ניתן להנהיג נוסחה להמרצת הגביה מהלקוחות: להוסיף חצי אחוז על כל חודש של הקדמה ביחס לתנאי התשלום, ולהפחית חצי אחוז על איחור של כל חודש בגביה. וגם, לתת בונוס על מקדמות במזומן ולא לשלם עמלה כלל על תקבולים מעבר לפרק זמן לא סביר (למשל: לאחר שוטף + 120 יום) או אם הגבייה הועברה לערכאות. תגמול המתייחס לתנאי התשלום יהיה נקודתי על התקבול הספציפי ולא יהיה תלוי ה"מדרגה" שתוארה לעיל.
מומלץ לשלם לנציג המכירות אך ורק כנגד גביה.
חשוב לזכור כל העת כי תמרוץ נכון של צוות המכירות יביא להכנסות גבוהות לחברה.
כלל ששי – התנאים הבסיסיים להצלחת נציג המכירות
גייסת איש מכירות חדש? אתה חייב לתת לו את כל התנאים הבסיסיים להצלחה: רכב פלאפון, שולחן, כסא, עלונים, מצגת ואתר אינטרנט. אלו כלי העבודה הבסיסיים של כל נציג מכירות.
לרבים זה מובן מאליו, אבל זכיתי להכיר מעסיקים המנסים לחסוך את העלויות הראשוניות הכרוכות בהעסקת נציגי מכירות ומאתרים עובדים המסכימים לתנאי העסקה מוזרים. שמעתי על מנהלים שמקצים לנציגי המכירות שלהם חדר לא ממוזג, כדי לתמרץ אותם לצאת לשטח. שמעתי על אחרים שמחפשים נציג מכירות שיסע ברכבו הפרטי או שישתמש בטלפון הסלולארי האישי שלו כנגד החזר הוצאות. החיים למדו אותי, שנציג מכירות שמסכים להצעות אלו אינו מקצוען. הוא עובד בעל רמה מאוד נמוכה, שאינו מצליח למצוא עבודה, ולכן מוכן להתפשר על תנאיו. לכן הוא גם יביא מעט מכירות, יבזבז את זמנך והרע מכל – יפגע בתדמית העסק שלך. אתה מעוניין להעסיק את נציג המכירות הטוב ביותר לארגון שלך. כזה שיהיה נחוש ודרוך להגיע לכל לקוח פוטנציאלי בכל שעה ולהחזיר צלצול לכל לקוח, מבלי לחשוב כל הזמן כמה זה עולה לו ואם זה כדאי לו.
ההחלטה על העסקת נציג מכירות או על הגדלת צוות המכירות צריכה לקחת בחשבון את כל ההוצאות הללו. התפשרות על סעיפים אלו הינה התפשרות על איכות וכמות המכירות בארגון. קיימים פתרונות נוספים, המטייבים את עבודת נציג המכירות, ועלותם כשליש מעלות נציג מכירות, כגון העסקת עובדי תמיכה עורפית המסייעים לנציגי המכירות (Back office) (בהמשך) או שימוש במערך טלמיטינג (Tele-meeting) כדי לסייע לנציגי המכירות להגיע ללקוחות חדשים.
כלל שביעי – ההופעה האישית
נציג המכירות חייב להיות לבוש כהלכה. נקי, מגוהץ, מסודר, מגולח, אם צריך – מעונב. לא בג'ינס ולא בסניקרס או כפכפים אפילו אם זאת תהיה האופנה האחרונה… מחקרים העלו כי איש עסקים נתפש כמי שלובש מכנסים כהים וחולצה בהירה. אם נציג המכירות שלך רוצה לקבל אוזן קשבת אצל לקוח פוטנציאלי חדש ובלתי מוכר, הוא חייב לציית לכללי הלבוש הללו. נציג מכירות ותיק סיפר לי פעם על יום שלם בו הלך מדלת לדלת וכל הזמן נדחה על ידי הלקוחות הפוטנציאליים.
כשחזר הביתה וניתח את היום הלא מוצלח הבחין שלבש מכנסי ג'ינס בהירים ומשופשפים. הוא לא חזר יותר על הטעות והמשיך להצליח במכירות. אני מחזיק בדעה שעובד מסודר, ששולחנו מסודר ורכבו מסודר, הוא אדם העובד בצורה שיטתית ומגיע למטרה. לכן אני מקפיד בתום ראיון קבלה לעבודה ללוות את המועמד לרכבו. אם תא הנוסעים של הרכב נקי ומסודר, העובד יקבל ניקוד גבוה ורוב הסיכויים שאעדיף אותו על מועמד שרכבו מבולגן.
כלל שמיני – מכירות מול יעדים
נציג מכירות עובד מול יעדים. נקודה. אחרת הוא מעביר את הזמן ומספר סיפורים.
היעדים צריך שייקבעו במשותף בפגישה אישית בין העובד למנהלו הישיר, כאשר מבחינת האחרון, היעד הינו תוצאתי ונובע מחלקן היחסי של מכירות העובד בסך כל מכירות הארגון, או בשיעור הצמיחה המתוכנן, אם מדובר בעובד חדש. יש להגדיר לעובד הציפיות ממנו ברמת מחזור כספי חודשי ושנתי וברמת כמויות של מוצרים או עסקאות, לפי העניין, ולקבל הסכמתו ליעד המוצע. רצוי אף להוציא סיכום בכתב של הדיון והיעדים. הסכמת העובד ליעד המוצע, יחד עם הסכמת המנהל להערות העובד, יביאו ברוב המקרים לעמידה ביעדים או אף מעבר להם.
בארגונים רבים נוהגים לקיים פגישות הגדרת יעדים פעם בשנה, ולשלבם יחד עם הדיון בעדכוני השכר של העובד. דיון עם עובד חדש מומלץ לקיים בתום שלושה חודשי עבודה, ולאחר מכן לשלב אותו בדיונים השנתיים בארגון.
כלל תשיעי – מנהלים בשטח
אין כמו השטח. כשאתה, המנהל, נמצא בשטח, אתה רואה הכל ויודע הכל באופן בלתי אמצעי. בארגונים נבונים קובעים לעצמם המנהלים הבכירים ימי ליווי בשטח. פעם מצטרפים לרכב השירות, פעם לנציג המכירות, ופעם לצוות ההתקנה. מדובר על ליווי צמוד בתדירות של פעם בחודש, בו המנהל הולך כמו "צל" אחרי העובד וצופה בהתנהלות אל מול הלקוחות. רעיון זה אף שודרג וזכה למעין תוכנית ריאליטי מקומית שהוקרנה בערוץ 8 ובה מנהלים בכירים, כמו מנכ"לית חברת תעופה, הצטרפה להיות דיילת מן המניין בטיסה. אני מסתפק בלהיות "צל" של עובדיי, לראות הכל וככל שניתן לא להיראות ולא לדבר. את הבירור עושים אחרי היציאה מאתר הלקוח.
מניסיון שנרכש בארגונים נבונים, הרי שבמספר קטן של שעות של ליווי בשטח, המנהל פותר בקלות יחסית בעיות שכלל לא היו מגיעות לשולחנו, שאיש בחברה לא מודע להם ("תמיד עשינו כך") אך הן מעכבות את העבודה. כך הוא משחרר חסמים ומגדיר נהלים המקלים על העבודה. אם המנהלים בארגון מתקשים לצאת לשטח ליום שלם, אפשר לעשות זאת במשך חצי יום, ובלבד שלא לוותר על כך.
זכור כי אין כמו מראה עיניים וכי יום אחד בליווי שטח שווה בערכו למספר חודשים במשרד מבחינת כמות המידע הנקלט ומספר הבעיות שתפתור.
כלל עשירי – מערך תמיכה בנציג המכירות – Back Office
כשהארגון גדל, ונציגי המכירות אינם "מכסים" את השטח, מגייסים נציגים נוספים. דא עקא, עלות נציג מכירות חדש על רכבו, שכרו ותנאיו הינה יקרה וכבר למדנו כי עד שייתן פרי יעברו כשלושה חודשים לפחות בהם נאלץ להשקיע בו את מיטב כספנו.
ניתן לגדול ולצמוח גם בדרך אחרת, תוך גיבוי צוות מכירות השטח והפניית עיקר זמנם ומרצם לביקורים פיזיים אצל הלקוחות. כך מצמידים נציג תמיכה לכל 3 נציגי מכירות שטח, אשר מבצע עבורם את כל הפעילויות המשלימות שניתן לעשותם רק מהמשרד. הנציג יקליד וישלח הצעות מחיר, ימלא את טפסי ההזמנות, ישלח מיילים, יבדוק באינטרנט, יתחזק את חשבון ה-פייסבוק, יחדד סוגיות לא ברורות בהזמנה עם הלקוח, יציע מוצרים חלופיים במידת הצורך, יבצע מכירה של מוצרים נלווים (Up sale), יתאם מועד אספקה ואף ידאג לגבייה. נציגי התמיכה יהיו אנשי מכירות באופיים וניסיונם התעסוקתי יהיה במכירה בטלפון. עלות שכרם תהיה רק כשליש מעלות שכרו של נציג מכירות שטח והתפוקה שתתקבל מהם תהיה גדולה לאין ערוך. ניתן לתמרץ אותם בבונוסים על הישגים מעת לעת אך אין ליצור תחרות תגמול בינם לבין נציגי המכירות שהם מגבים.
נציג מכירות ש"רץ" בשטח צריך שיהיה לו זמן פנוי לאיתור לקוחות חדשים וסביבה המאפשרת לו לוותר על ביורוקרטיה ולוגיסטיקה ולהתמקד במכירות נטו. כך הוא יפרח והארגון ירוויח. אולם יש לזכור ולהזכיר כל העת שהאחריות על הלקוח רובצת על כתפי נציג המכירות ונציג התמיכה רק מסייע בעדו.
לסיכום: הניהול המיטבי של צוות אנשי המכירות
המשימה של ניהול צוות המכירות היא אחת המשימות החשובות ביותר בארגון. צוות מכירות טוב מוביל את החברה להישגים ולכן חשוב לא להתפשר בבחירת העובדים וללהק לצוות את טובי המוכרים. זכור כי אם קלטת לעבודה נציג מכירות מוצלח, הצלחתו תהיה גם הצלחתך, כך תוכל להגיע ליעדים שקבעת לעצמך.
אם התפשרת, וקלטת נציג מכירות גרוע, הדבר ייזקף מהר מאוד לחובתך. שמור על נציגי המכירות שלך, דאג להעצים אותם חברתית, מקצועית ומוראלית, כדי שיישארו אתך שנים רבות. אובדן נציג מכירות הוא גם אובדן של כח מכירה וגם אובדן של ידע בארגון שלך ומכך יש להימנע.
בהצלחה!
*הכותב הינו אסטרטג שיווקי ומומחה למכירות , מרצה לשיווק וניהול משא ומתן במכללת עמק יזרעאל ומדריך מיומן להגדלת ה"שורה התחתונה" – שורת הרווח בחברות. www.shi-vuk.co.il
