הפודקאסטתהליך הפיתוח של מוצרים רבים שהפכו ללהיטים היסטריים או לכישלונות צורבים ויקרים הוא אחד התהליכים המרתקים ביותר אך גם המסוכנים ביותר עבור חברות תעשייתיות. הסכנה טמונה בעלויות אדירות הכרוכות בפיתוח ובהשקה של מוצרים חדשים ובסטטיסטיקה של ההצלחה.
מסתבר ש- 75% משלוש החברות המובילות בכל תחום תעשייתי מפתחות מוצרים כל הזמן. אולם אחוז המוצרים החדשים שמצליחים נמוך במיוחד: יש מחקרים המצביעים על כישלון של 95%, ויש יותר אופטימיים המדברים על אחוז כישלון קטן יותר – 60%.
תהליך פיתוח מוצר רגיל הוא תהליך יקר וארוך שרוב הסיכויים שיסתיים בכישלון. אחוז הכישלונות הגבוה בפיתוח מוצרים נובע קודם כל מהקונספציה השיווקית הפופולרית אך המוטעית שיש להאזין לקולו של הצרכן כמבחן מרכזי לבדיקת העדפותיו לגבי מוצרים חדשים.
הסיפור אודות הולדת הכנפיים של התחבושת ההיגיינית ממחיש את הדרך שבה מפתחים מוצרים מצליחים: הנהלת חברת "פרוקטור אנד גאמבל" ביקשה מצוותי הפיתוח שינסו את כל המוצרים שאותם הם מפתחים או משפרים על עצמם. צוות פיתוח שבדק איך ניתן לשפר את נוחיות השימוש בתחבושת היגיינית, לא כלל נשים. אז איך בודקים גברים מה ניתן לשפר בתחבושת ההיגיינית? נכון, בבית השחי. ואז הם שמו לב, שהעסק רופף מאוד, כלומר נופל. ואז צץ במוחם הרעיון שיש לשים כנפיים שידביקו את התחבושת היגיינית לתחתונים וישמרו על יציבות התחבושת.
כדי לקצר את התהליך ולהעלות את אחוזי ההצלחה בפיתוח מוצרים מצליחים צריכים ארגונים למנות מנהל מיוחד שיהיה אדם בעל ידע ומקצועיות רב תחומית, אשר יכול לקשר בין מחלקות הפיתוח והשיווק. למנהלי חדשנות צריך שיהיה את הרקע המתאים בשני עולמות התוכן. הם צריכים להבין בקרביו של המוצר ובהלכות פיתוחו לא פחות מהיכרות עם העדפותיו של הלקוח שעשוי לרכוש אותו בעתיד, וכיצד לאתר אותו. הכלאה זו תיצור מעין "מהנדס חדשנות" שיעמוד במרכז פעילות הפיתוח. הכשרתו של מנהל החדשנות תישא אופי מיוחד ועולם התוכן שלו יורכב מהיכרות ומשיטות המותאמות לניהול תהליכי פיתוח מוצרים על כל ההיבטים שלהם.
שני סוגי טעויות
יש לנהל את תהליך פיתוחו ושיווקו של מוצר חדש תוך הימנעות משני סוגים של טעויות:
1. יש להימנע מלשגר לשוק מוצר שייכשל: אומנם יש להרבות במוצרים חדשים משום שאלו שיצליחו הם מטרת החדשנות ומחירה הוא אותם מוצרים שנכשלים. מאידך ככל שנצמצם את אחוז הכישלון ניוותר עם יחס עדיף של הצלחה מול כישלון.
2. יש להימנע מ"להחמיץ" רעיון למוצר מבטיח: ניסוח (מעט חריג) זה מבהיר את הסיטואציה בה ניתן היה להשיק מוצר מצליח מאוד אך התהליך של פיתוח מוצרים החמיץ את ההזדמנות והותיר אותה ספונה במגירה.
בהקשר זה יש להדגיש כי חשש ממוצרים חדשים המוביל לצמצום החדשנות איננו רציונאלי: צמצום החדשנות אינו מוביל לעליה ברווחיות, הוא פשוט מקטין את המחזור. אומנם, כמות הכישלונות אכן פוחתת אך עימה גם כמות ההצלחות, ואם יחס הכישלון וההצלחה נותר בעינו הרי שרווחיות המפעל יורדת. שינוי יחסי הכוחות (ועם ניתן הגברת הפעילות בתחום החדשנות) תביא לגידול ברווחיות, בהכנסות ואולי אף להישגים אסטרטגיים.
בדוגמאות הבאות מפורטים כמה מקרים שבהם מוצרים נכשלו עם ניסיון להבין את הגורמים לכך:
קולה שקופה?!
הסיפור של פפסי קליר ממחיש איך רעיון שנראה מבריק הפך למוצר שכשל. בשנות התשעים המוקדמות פשטה תופעת המשקאות השקופים. מומחי שיווק שונים טענו כי התגלתה תופעה חדשה של מגמת שוק ויש לרכב עליה. הם טענו שהצרכנים מפתחים נטיות לחזרה אל הטבע ואם נוציא את צבע המאכל מהמשקה נגשים את מאוויי השוק, ונספק לו משקה בעל ערך חדש. כך הושק המשקה המצליח כשוופס צלול (Clear) בו טעם תפוזים או לימון נשמר אך המשקה היה שקוף כמים.
לא עזרו טענות אנשי מוצר למיניהם כי להוצאת צבע המאכל היגיון מנוגד למגמת הטבעיות והחזרה אל הטבע. לשווא הסבירו כי המראה השקוף סינתטי ופחות טבעי. קוסמי השיווק חגגו לראשונה לאחר זמן רב את ניצחונם: "ההגיון והרציונאל אינם חלק ממעשה האומנות של הבנת רצון הלקוחות. לשוק יש כוחות משלו". שוב ושוב היינו עדים למוצרי מזון שקופים כמו Clear Tab ו – Miller Clear – בירה שקופה. אבל רגע אחד, איפה הם היום?
הגדילו לעשות אנשי פפסיקו שהציגו ב 1992 את Crystal Pepsi – קולה שקופה. אחד מיועצי פפסי סיפר כי באחת הישיבות הוא שאג: Pepsi should be dark!"" אך אנשי החברה ענו לו כי הוא שרוי בדעות קדומות, חוסר גמישות מחשבתית והחמור מכל – הוא איננו קשוב לרחשי ליבו של השוק. כיצד ניתן לחשוב בכלל שמשקה המכיל קפאין יהיה שקוף? האם נרצה לשתות קפה שקוף?
אנשי פפסי לא ויתרו. הם הציגו את הפפסי השקופה, ובאותה גמישות מחשבתית הם הוציאו אותה מהשוק משום שלקוחות, משום מה, לא שלחו ידיהם למדפים כדי לרכוש את המשקה. בהתמדה ובנחישות שוב הוצג המשקה השקוף בטעם קולה בשנת 1994 וגם הפעם בגלל 'אטימותם של הצרכנים', נאלצה פפסי להודות סוף סוף שמדובר במוצר כושל ולגנוז אותו עמוק במחסנים".
פולורויד ומצלמת הוידיאו הראשונה
חברת פולורויד הביאה לנו את המצלמה הפופולרית המאפשרת לנו לקבל תמונה מיד ברגע הצילום ללא צורך במשלוח הפילם למעבדת הצילום. בשנת 1975 הצליחו מומחי פולורויד ליצור מצלמה שמסוגלת להפיק סרט באורך של שתי דקות וחצי, ועמדו בכך ביעד הפיתוח הטכנולוגי שהציבו לעצמם. שבויים בקסמה של ההמצאה, ובהישג הטכנולוגי, לא ייחסו אנשי פולורויד חשיבות לעובדות הבאות:
* הסרט שחור לבן ולמען האמת די "גרעיני" (רזולוציה נמוכה)
* מחיר המצלמה די גבוה – 675$
* למרות שמצלמות הווידיאו עדין לא היו פופולריות (בעיקר עקב מחירן הגבוה), מקלטי הווידאו כבר היו בבתי הלקוחות. הטכנולוגיה העדיפה עם יותר זמן שידור כבר החלה להופיע, והלקוחות, גם אם אינם מהנדסי אלקטרו-אופטיקה, כבר חשו כי ההמתנה תשתלם להם.
ואיפה היו אנשי השיווק? אל דאגה – גם להם חלק בכישלון, גם הם לא קראו נכונה את המפה וגם הם חשבו שניתן במאמץ משותף "להרים את המוצר". בפנותם לנישות מיוחדות כמו נבחרת הסקי האמריקאית ובתי ספר לגולף, שם למצלמה הייתה היכולת להציע ערך של תיעוד ותחקור רגעים קצרים, קיוו כי יגיע יומו של המוצר להמריא. תפיסת עולמם הייתה שהציבור אינו בשל עדין לטכנולוגיה חדשה זו, ולכן הוא זקוק לזמן ולהיכרות עם החידוש. זמן זה ניתן לרכוש על ידי שיווק לאותן נישות מיוחדות. האמת הייתה ההפך הגמור: הטכנולוגיה היא זו שלא הייתה בשלה לציבור – בראותו את איכות הווידיאו , שוב לא היה מוכן הלקוח להוריד את איכות הסרט ומשך זמן הצפייה אפילו אם הוא מקבל הזדמנות לצלם אותו אישית.
במשך שנתיים נמשכה עלילת שיווק הנישות עד שלבסוף לאחר הפסדים של 68 מיליון דולר הוכרז כישלון המוצר והוא הוצא מהשוק. שנים מספר מאוחר יותר כשאיכותה הטכנולוגית של המצלמה השתפרה, יצאו חברות אחרות עם מצלמת הוידיאו הביתית, והשוק קיבל את המוצר בידיים פתוחות.
שמפו מוצק
שמפו מוצק אכן לא קיים, אך ניסיון להחדיר מוצר כזה לשוק היה, ונכשל. הבה נחזור לאחור לימי הסבון הבסיסי. סבון זה שימש פעם לכל סוגי הניקוי: רחצה, חפיפת ראש וניקוי כלי מטבח. כלומר שמפו מוצק היה בעבר. לאן הוא נעלם? לורד Leaver (ממיסדי חברת יוניליבר) ראה שמתוך מוטיבציה למחזור ולחיסכון אנשים אספו שברי סבון מוצק שהיה להן שטח מגע עם השיער ועם עור הקרקפת גדול בהרבה מאשר בחפיפה עם סבון בעל גודל רגיל ובעצם גישה זו יעילה הרבה יותר. לורד Leaverהציג את השמפו הראשון לחפיפת שיער שלא היה אלא סבון נוזלי ללא שום תכונות של ייצוב שיער או חיזוקו. ייתכן כי המעבר לסבון נוזלי לרחיצת כלים ולסבון נוזלי לנטילת ידיים שאבו השראה דרך אנלוגיה ישירה להיווצרות השמפו. מעניין להבחין כי במקרה של השמפו נמחק לחלוטין הסבון המוצק לחפיפת ראש, אך כסבון כלים ניתן עדיין למצוא סבונים מוצקים אם כי בתדירות נמוכה. יש כנראה סיבה מדוע במקרה של נטילת ידיים דרים בכפיפה סבון מוצק ביחד עם סבון נוזלי ואילו במקרה של חפיפת ראש, למרות שמקורו בסבון מוצק אנו מוצאים רק שמפו במצב נוזלי. הסבר לכך קשור מן הסתם למבנה השיער והקרקפת בהם נוח יותר לטפל עם נוזל בניגוד לידיים שמידת הנוחות בשימוש בסבון מוצק או נוזלי די דומה. נראה שבמקרה של נטילת ידיים יש יתרונות לכאן ולכאן: למשל סבון נוזלי אינו צובר לכלוך כפי שצובר סבון מוצק והוא יותר אסתטי, מנגד, המיכל מהווה סרבול ובמקרים מסוימים הוא מעלה את המחיר. יש מקום במקרה כזה לשני מוצרים שנרכשים על ידי צרכנים שונים בעלי מבנה העדפות שונה. במקרה של חפיפת ראש נראה כי לצרכנים העדפה ברורה כפי שאנו רואים על מדפי החנויות: אין ולא היה עד היום שמפו במצב מוצק.
סיגריות ללא עשן
בשנות השבעים הוצגו לשוק הסיגריות ללא עשן. סיגריה, שתיראה כסיגריה, שניתן יהיה לספוג ממנה את מנת הניקוטין שכה נחוצה משום מה לגוף, אך לא תפיץ עשן היתה חלום של היזמים. הטכנולוגיה פותחה בעמל רב ובעצם מדובר כאן על מאמץ מו"פ מתמשך שעלה ממון רב.
להפתעת היזמים הסיגריה נדחתה מהשוק באופן חד וברור – למרות מסע פרסום יקר ומאסיבי, לא השתכנעו המעשנים שכדאי לעבור לסיגריה ללא עשן. גם במקרה זה קל
להניד ראש בתוכחה ולחייך בזוית הפה תוך הסבר מנומק מדוע נדון מוצר שכבר נכשל לגורל כה מר. זהו אינו המקום לדון בתלכיד הגורמים הפסיכולוגיים והארגוניים הדוחף אותנו לביצוע מעשי איוולת; לכך יש להקדיש דיון נפרד. יחד אם זאת קשה שלא להבחין בעובדה תמוהה שממוקמת "מתחת לאף": המוצר הזה (סיגריה ללא עשן) הוא מוצר מתוכנן היטב ומתאים להפליא להעדפותיהם של אילו שאינם מעשנים! כלומר, אנו עדים לפיתוח מוצר בהשקעה רבה, עבור קהל יעד שאינו אמור בהגדרה לרכוש אותו – שהרי העשן איננו מפריע למעשן, הוא מפריע לסביבתו. המעשן כבר ויתר על בריאותו שלו למען שאיפת עשן ולכן, גם אם אדם נפלא ומוקיר בריות הוא, הרי שרגישותו לנזקי עשן באופן כללי נמוכה.
בהנחה שיצר האדם טוב מטבעו, ייתכן ואילו לא נבדלה הסיגריה ללא עשן מסיגריות אחרות היה ציבור המעשנים מבצע מהלך אצילי ועובר בהמוניו לסיגריה החדשה. אלא שכאן מגיחה המציאות וטופחת על פנינו: העשן הוא מהות העישון (תרתי משמע) ולכן הסיגריה החדשה פוגעת בחוויית העישון באופן קשה למדי. כיצד נשאף, כיצד ננשוף, וכיצד נצמצם את ארובות עיננו לנוכח סילון עשן דקיק המיתמר לאיטו לכיוון התקרה כאשר אין לנו עשן? אך זה עדיין לא הכל: מתברר שגם אותו פלח בציבור המעשנים שהסכים לנסות את הסיגריה נאלץ לעוות את פניו בסלידה מפני טעמה הנורא – פרי השינוי הנדרש בחומרי הבעירה. בעובדה זו (של טעם קלוקל) הודו גם אנשי הפיתוח לאחר שנגנז המוצר.
המחשב הנייד – לא תמיד החלוץ מנצח
אחד מסמלי שנות התשעים הוא המחשב הנישא. משרד נייד בגודל תיק קטן המאפשר לאנשי עסקים, לסטודנטים ולאנשי מקצוע לחשב, לעבוד, להכין דוחות ואף מצגות ברכבת, במטוס ובמהלך פגישה. מי היה היזם הראשון? האם זוהי חברת IBM? טקסס אינסטרומנטס? או אולי טושיבה? יצרנים אילו הם מבין המובילים את שוק המחשבים הניידים ולכן סביר שלהם חלק בזכויות הראשונים. אך "הנחשון" – היזם הראשון, לו צריך לחלוק כבוד, כבר איננו "בחיים". חברת "אוסבורן" הייתה הראשונה להוציא לשוק מחשב נייד בתחילת שנות השמונים. מי שלא מכיר את סיפורה של חברת אוסבורן מניח כנראה שלמרות שלרשותה עמד מה שקרוי "First mover advantage " הרי שהחדשנות במוצר (לפחות מנקודת ראות טכנולוגית) יצרה מכשולים ואולי אף עודדה טעויות עליהן שילמה החברה ביוקר. יתכן והמוצר לא ענה באופן מושלם על מגוון הצרכים ממחשב נייד, אולי השוק לא קלט את יתרונו של המוצר ודחה אותו, אולי המוצר לא היה טוב מספיק או אולי יקר מידי?
באופן מעט מפתיע התשובה שלילית לגבי כל אותן אפשרויות – המוצר של אוסבורן היה ל"להיט" כבר ביום בו הוצג. המוצר תוכנן כיאות והיה בו כל מה שרצו הלקוחות. יוצר המחשב הנייד הראשון, Adam Osborn הרחיק ראות לגבי מה שצריך להיות במחשב: המחשב הכיל את התוכנות המתאימות לעיבוד תמלילים, כוננים, עכבר (הימים היו טרום עלייתו לשלטון של ביל גייטס). גם המחיר היה סביר (כ 1,800$). המחשב שנקרא אוסבורן 1 הפך למצרך נדרש כפי שחולם כל יזם.
למרבית הצער סופו של הסיפור בטביעתו של הנחשון אוסבורן בנחשול הביקוש; מצב שיווקי בו מתגלים סימנים של ביקושים גבוהים קורא לענקים "להצטרף לחגיגה", וכך אכן אירע. למרות ראשוניותו ואיכותו של המוצר, הרי שנאיבי יהיה להעריך כי כל השוק יתנקז לחברה אחת קטנה. הטכנולוגיה שאוסבורן בחר חוקתה בזריזות, מכיוון שקצב התפתחותה (של טכנולוגיית המחשבים) היה מואץ הרי שעד 1983 כל המתחרים היו צריכים ממילא להחליף טכנולוגיה. לצורך השלמת הסיפור ההיסטורי נציין כי חברת אוסבורן נסגרה בשנה זו לאחר שנתיים בהן דרך כוכבה.
המכונית האמפיבית – תפסת מרובה לא תפסת
בסוף שנות החמישים הגה מהנדס בשם הנס טריפל רעיון לייצר "אמפיאוטו" (amphicar). משמו של המוצר ניתן להסיק על מהותו: המדובר במכונית שמסוגלת גם לשוט. קהל המטרה של מוצר זה הוגדר כאנשים הגרים ליד מקורות מים גדולים. על ידי שיוט הם יכולים להימנע מפקקי תנועה מיותרים או אולי לקצר דרכים העוקפות אגמים ולנוע בקו ישר לעבודה. המכונית יוצרה תוך שימוש ברעיונות טכנולוגיים מעניינים (כמו למשל שימוש בגלגלים כיוצרי דחף במים). היא צוידה במדחף ונאטמה כיאות. מחירה היה מעט גבוה (4,000$), אך ההערכה הייתה שמחיר זה לא ירתיע את הלקוחות. אומנם במחיר זה ניתן היה לרכוש אז גם מכונית וגם סירת מנוע משומשות אך לא ניתן להשתמש בשני כלי התחבורה כדי להגיע למקומות שאינם סמוכים לשפת ים או אגם משום שצריך מכונית בצד השני.
כנראה שההערכה לא הייתה מדויקת: המוצר יצא לשוק אך השוק לא השיק אותו לאגם.
כשפורטו יתרונותיו של המוצר לא נחשפו בפני הקונים מספר חסרונות שהעיקרי בהם הוא מהירות מוגבלת גם ביבשה וגם במים; ביבשה המהירות המרבית הייתה כשל מכונית איטית ובמים היא הייתה נמוכה ממהירות של ריצה קלה. מסתבר שהפשרה שהוצעה (הפחתת מהירויות) לא הייתה מקובלת על אותם אנשים שהמכונית יועדה להם.
* הכותבים הינם מפתחי מתודולוגיות בתחום היצירתיות בשיווק ומנחים בקורס "חשיבה המצאתית שיטתית" במסגרת ל.ה.ב (לימודי הכשרה בניהול) בפקולטה לניהול באוניברסיטת ת"א.
