הפודקאסטהכוח המניע מאחורי התפתחות העסקים המקוונים הוא תהליך מהפכני: מדי יום גדל מספר האנשים והחברות המחוברים זה לזה באופן אלקטרוני. אולי במבט ראשון זה לא נראה עניין גדול, אך הקישור הדיגיטלי בעלות נמוכה בין עסקים ולקוחות הוא בעל חשיבות ברמה של המצאת מנוע הקיטור, הטלפון ופס הייצור. בהדרגה הקונבנציות העסקיות הישנות מוסטות הצידה ומפנות את מקומן לחוקי המשחק החדשים. הטבלה הבאה מציגה את שמונת כללי הזהב של העסקים המקוונים.
כלל מס' 1 :טכנולוגיה איננה עוד שיקול נלווה ביצירת אסטרטגיה עסקית, אלא היא הסיבה בפועל והכח המניע.
טכנולוגיה באה בגלים. כפי שגלי הים שוחקים את החוף, כך שוחקת הטכנולוגיה את האסטרטגיות העסקיות הישנות, ומשנה את התנהגותו של המודל העסקי כולו.
מסחר אלקטרוני הוא האתגר המשמעותי ביותר למודל העסקי מאז הופעת המחשב. בעוד שהמחשב ממכן משימות, ומגביר את מהירות התפוקה, הוא לא שינה את יסודות העסק. המסחר האלקטרוני עושה זאת. ברגע שיחידה אחת בשרשרת הערך מתחילה לעשות עסקים בצורה אלקטרונית, החברות במעלה ובמורד השרשרת הזו מחויבות לצעוד בעקבותיה, או שהן יוחלפו. חשיבה מחדש ותכנון מחדש של המודל העסקי היא הצעד הראשון כדי להרוויח, ולמעשה כדי לשרוד, בעידן האינפורמציה.
מרבית המנהלים עסוקים בבעיות תפעוליות, ומתקשים לחשוב מעבר למודלים העסקיים הקיימים. בכדי לעשות עסקים בצורה אחרת, מנהלים צריכים ללמוד לראות בצורה אחרת. ראייה בצורה אחרת משמעותה הטלת ספק במושגים ומסגרות שבאמצעותן מתבוננים במתחרים, ביכולות ובמודלים עסקיים. חברות רבות מתקבעות בדפוסי חשיבה בלתי-מתאימים, ומנסות לחדש רק במקומות שבהם הן מרגישות בנוח.
הצעד הראשון בראיית הדברים אחרת הוא ההבנה כי עסקים מקוונים דורשים שינוי מבני.
כלל מס' 2: היכולת לייעל את המבנה, ההשפעה והשליטה על זרימת אינפורמציה היא השינוי המשפיע והקוסט-אפקטיבי ביותר
חדירת הטכנולוגיה הופכת את השינוי העסקי לעניין מורכב המתרחש בקנה מידה רחב ביותר. ערכם של נכסים מוחשיים כמו מוצרים הולך ופוחת ביחס לנכסים הלא-ממשיים, כמו מיתוג, יחסי לקוח, אינטגרציית ספקים, ואגרגציה של מקורות המידע. זה מה שעומד מאחורי הכלל השני.
מרכזיות האינפורמציה היא הכוח המניע העיקרי של השינוי המבני. שינוי זרימת האינפורמציה דורש מחברות לבצע שינוי לא רק בתוך החברה אלא לשנות את כלל הסביבה שבתוכה הן פועלות.
אתגר זה דורש פיתוחה של אסטרטגיה מפורשת להתמודדות עם זרימה מואצת של אינפורמציה. אחרת תמצא החברה את עצמה מתאמצת ומבזבזת משאבים יקרים, אשר זרימת מידע יעילה הייתה יכולה לחסוך.
כלל מס' 3: אי היכולת להחליף את המודלים העסקיים הבלתי-עדכניים מובילה לעתים קרובות לכישלון בעסקים
לאורך ההיסטוריה, חברות שהיו בעמדה מצוינת לנצל את העתיד לא הצליחו לעשות זאת. כפי שמציין אלווין טופלר בספרו "הלם העתיד", התגובה הנפוצה היא חוסר תגובה או תגובה איטית מדי או בלתי יעילה לשינוי המתרחש. מנהלים בכירים מתקשים לצפות את השינוי, סובלים מעודף בטחון, או שאינם מצליחים לנהל את השינוי באופן מוצלח. לדוגמה, בשנות ה-80 IBM ו-Digital Equipment היו בעמדה מבטיחה לשליטה על שוק ה-PC. אולם הן נתנו לחברות צעירות כמו Compaq, Dell ו- Gateway לפרוץ אל השוק בסערה. מדוע ? מכיוון שתשומת הלב והמחויבות שלהן היו במקומות אחרים. אפילו בשנות ה-90 המוקדמות, מדיניותה של Digital התייחסה עדיין אל שוק ה-PC כאל שוק נישה, ללא פוטנציאל גדילה רציני. בסופו של דבר, נרכשה Digital על ידי חברת Compaq. בראיה לאחור, היו צריכים מנהליה של Digital להסיט את המודל העסקי מהשענות על מערכות mainframe ולהיכנס אל מהפכות ה-PC, השרת/לקוח, וה- web.
כלל מס' 4: המטרה של מודלים עסקיים חדשים היא ליצור בריתות גמישות של outsourcing בין חברות, באופן שמפחית עלויות ומגשים את רצונותיהם של הלקוחות
כיצד מתמודדים עם שוק המשתנה באופן כה דינמי ?
כמעט כל חברה מוצאת את עצמה מותחת את יכולותיה עד לקצה בניסיון לשמר רווחיות בתוך חוסר הוודאות שמאפיין את הסביבה העסקית. חברות רבות מצאו את הפתרון ב- outsourcing. הטיעון בעד outsourcing הוא פשוט: חברה אחת אינה יכולה לעשות הכל ברמה גבוהה.
בדור הראשון של ה- outsourcingהמוקד היה ייעול והפחתת עלויות. כך למשל, בשל המורכבות הגדלה של מערכות ורשתות מחשבים, הוציאו חברות רבות את ניהול הטכנולוגיה שלהן החוצה. הנהנות הגדולות מאופנה זו היו חברות שירותי מחשבים כמו IBM ו- EDS.
אולם תופעת ה-outsourcing התרחבה הרבה מעבר למחשבים. חוזי ייצור, שבהם חברה מפקידה את ייצורו של מרכיב מתוך המוצר שלה בידי חברה אחרת, הפכו לנפוצים מאד.
היחסים בין החברות הקבלניות לחברות המוכרות את המוצר התהדקו מאד. אחרי הכל, אם המטרה היא להביא לשביעות הרצון של הלקוחות, טוב יעשו שני הצדדים אם יתנהגו כלפי חוץ כאילו הם חברה אחת – תוך שיתוף פעולה אמיתי. הדבר מוביל את החברות לשתף זו את זו במידע רגיש, לקשר מערכות יישומים פנימיות, ולאחד שירותים. אסטרטגית ה- Outsourcing משמשת היום חברות כדי לענות על דרישות לקוחות ולסגור פערים בהיצע שלהן, תוך קיצוץ משמעותי בלוח הזמנים. כך ניתן להתחרות במובילי השוק בצורה אפקטיבית. אסטרטגיה זו מכונה GBF, ראשי תיבות של Get Big Fast.
הדור החדש של בריתות outsourcing מכונה במגוון שמות, כגון קהילות e-business וקואליציות. המאפיין המשותף של אסטרטגיות ה- outsourcing המצליחות הוא הניסיון לאפס את יתרונותיו של מוביל השוק באמצעות שיתוף פעולה אשר: מייצר מוניטין במהירות, משפר את הגישה לספקים וערוצי מכירה, ומוסיף ידע ומומחיות.
דוגמא טובה היא שוק מכירות הספרים המקוונות. בימיו הראשונים, amazon.com השתמשה ביעילות באסטרטגית ה-outsourcing כדי להשיג יתרון על חברת Barnes & Noble. אולם לאחרונה, הצליחה המתחרה לערער את שליטתה של amazon על ידי חיזוק של הברית בין החברה האינטרנטית, BN.com, לבין חברת חנויות הספרים המסורתית. כיום יכול קונה להיכנס לכל אחת מחנויות Barnes and Noble, להזמין ספר מן המאגר הגדול הרבה יותר של החברה המקוונת ולשלם עליו בחנות. כך יכולים גם לקוחות ללא כרטיס אשראי (למשל בני נוער) ליהנות מן ההיצע הענק של bn.com. באופן פרדוקסלי, החיבור בין העסק המקוון לחנות ה"מיושנת" מוביל לשירות גמיש יותר.
כלל מס' 5: מסחר אלקטרוני מאפשר לחברות להקשיב ללקוחותיהן ובהתאם לכך להפוך ל"זולים ביותר", "הידועים ביותר" או "הטובים ביותר".
מושג הערך לצרכן משתנה במהירות בעידן העסקים המקוונים. מול ריבוי האפשרויות וקוצר הזמן, בוחרים הלקוחות לפשט את תהליך הקנייה על ידי בחירה במוצר הזול ביותר, הידוע ביותר, או האיכותי ביותר. כדאי שתמקמו את העסק שלכם באחת הנישות הללו. טקטיקות של "אמצע הדרך" לא יוכלו למשוך את המסה של הלקוחות.
"זול" כבר אינה מילה נרדפת ל"נחות". חברות יכולות להתמקד בהשגת מחירים נמוכים על ידי ייעול וקיצוץ בהוצאות נלוות. דוגמא קלאסית היא חברת הטיסות המוזלות כמו easyjet ו-Ryan Air המציעות מחירים כמעט מגוחכים לטיסות פנים-אירופאיות הכוללות שירותים בסיסיים בלבד. חלק מחברות אלו מוכרות רק באמצעות האינטרנט, מה שמקטין עוד יותר את העלויות.
להיות המוצר המוכר ביותר (מלשון להכיר) פירושו שהלקוחות יודעים מה הם מקבלים. הדוגמא המובהקת היא רשת מקדונלד'ס. תיירים בחוץ לארץ מחפשים את הסמל של מקדונלד'ס, כיוון ששם הם יודעים למה לצפות. חברות כמו מקדונלד'ס בנו את השם שלהן במשך עשרות שנים. ענקי אינטרנט כמו Yahoo! ו-Amazon ייצרו לעצמם זהות בולטת תוך שנים ספורות.
על מנת להיחשב למוצר הטוב ביותר יש להשקיע בהמצאה מחדש של תהליכי התפעול והשירות, יכולת לשינויים מהירים, והבאת מערכת היחסים עם הלקוחות והספקים לרמות חדשות של אינטימיות. שאלו את עצמכם מי נחשב לטוב ביותר בתחום הקרוב אליכם, ומה הוא עושה בצורה שונה מן האחרים שמעניק לו את התואר הזה.
כלל מס' 6: אל תשתמשו בטכנולוגיה רק כדי לייצר את המוצר. השתמשו בטכנולוגיה כדי לחדש, לבדר ולהעשיר את החוויה הכוללת סביב המוצר, החל מבחירה והזמנה ועד קבלה ושירות.
פשטות אינה התועלת היחידה שטכנולוגיה יכולה לספק לחוויית הלקוח. היא יכולה לקחת את התהליך המשעמם של השוואת מחירים וביצוע הזמנה ולהעשיר אותו באמצעות תוכן נלווה ובידורי. דוגמא מובהקת: מספר אתרים למכירת מוזיקה מציעים, בעקבות הדוגמא של Amazon.com , להאזין לדוגמאות מתוך שירים בתקליט לפני רכישתו.
ההזרמה של תוכן אינפורמטיבי ומועיל ללקוח בעת תהליך הקנייה יכולה גם לתרום לתחושת כוח אצל הלקוח – לראשונה לקוחות יכולים לגשת לכל האינפורמציה הדרושה להם, לנהל השוואות מעמיקות בין מוצרים בקצב שלהם, בלא שהם תלויים בסבלנות או רמת הידע של מוכר זה או אחר, ולחפש את העסקה הטובה ביותר – למעשה לקחת שליטה מלאה על הקנייה שלהם.
כלל מס' 7: המודל העסקי של העתיד עושה שימוש גובר במודלים של קהילות עסקיות הניתנים לבנייה מחדש כדי להתאים לצורכי הלקוחות.
קהילות e-Business הן רשתות המקשרות עסקים, לקוחות וספקים כדי ליצור אורגניזם עסקי ייחודי. הסביבה העסקית דורשת הקמה של קהילות כאלו בשל הצורך והאפשרות לייעל תהליכים חוצי ארגונים. בתצורה כזו של מעין משפחה עסקית מורחבת, הגוף הכולל יכול לנצל את המשאבים והיתרונות של כל אחת מן החברות. חברות חדשות שנכנסו אל תחום המסחר האלקטרוני השתמשו בקהילות e-business כדי למצב את עצמן במהירות מול מובילי השוק. אך גם ארגונים גדולים ומבוססים עוברים אל המודל הקהילתי, אם כי בקצב איטי יותר. אין ספק שקל יותר לגוף חדש לבנות את עצמו מלכתחילה כגמיש ופתוח לאינטגרציה ושיתוף פעולה בין חברות שונות.
כמה מן השמות המובילים במסחר האלקטרוני , כמו העוסק בסחר במכוניות, ו-E*TRADE, אתר הסחר במניות, הן קהילות e-Business מורכבות, שבהן חברות מתארגנות ביחד כדי לתת שירות מקצה לקצה.
כלל מס' 8: המשימה הקשה של ההנהלה היא לדאוג ליישור קו בין אסטרטגיות, תהליכים ויישומים, באופן מדויק, מהיר ובו-זמני. מנהיגות חזקה היא קריטית.
העסקים המקוונים קורצים כמעט לכל בעלי התפקידים בעסק: קנייה ומכירה ברשת, הרחבת בסיס הלקוחות, שיפור נאמנות הלקוחות ואינטראקציה שקופה עם השותפים העסקיים. מנהלים, לעומת זאת, צריכים להסתכל מעבר להתלהבות כדי להבין שה-e-Business נושא עימו שינויים עמוקים המעצבים מחדש את המבנה של תעשיות שלמות, ויכולים לייצר פערים עצומים בין אותם חברות שישתמשו היטב ביישומים עסקיים לבין אלו שלא יעשו זאת.
השינויים האסטרטגיים הכרוכים באתגרי ה-e-Business דורשים פיתוח של יכולות חדשות. מי אחראי לפיתוח יכולות אלו ? בתחום זה ישנו ואקום, שאותו חייבים המנהלים למלא.
המנהלים הם אלו שצריכים לראות לאן היישומים העסקיים המשרתים את החברה צועדים – ולדעת מה רמת הסיכון. רמה כזו של התבוננות דורשת ידע, למידה ועמידה בקצב החידושים. כמינימום, למנהל צריכה להיות הבנה קונספטואלית, מלמעלה למטה, של האופן שבו היישומים העסקיים תומכים או לא תומכים בצמיחת החברה. זוהי רמה קריטית.
תחום נוסף שבו חייבים המנהלים למלא תפקיד חשוב הוא האתגר שמציב השוק הגמיש. מנהלים צריכים לשאול את עצמם כל הזמן את השאלה: האם להישאר בסטטוס-קוו ? האם לבצע שינויים קטנים ובטוחים יחסית בהיצע המוצרים, או לקחת סיכון גדול ולבנות מחדש את קו המוצרים והשירותים ? אלו שאלות הדורשות את יכולת לקיחת האחריות של המנהל, אך הן דורשות גם היכרות אינטימית עם הידע הזורם לגבי התנהלותם של ערוצי המכירות והשירות.
עידו לוי הינו מנכ"ל חברת הייעוץ גלובל מרקטפלייס המתמחה בפיתוח עסקי , בייעוץ ובניהול פרוייקטים במסחר ושיווק אלקטרוני .
