טסקו – סיפור הצלחה בריטי

מה הופך את טסקו, רשת הקמעונות הגדולה בבריטניה לסיפור הצלחה גדול כל כך? ראשית קצת רקע: לטסקו הכנסות של 25.7 מיליארד ליש"ט (41.6 מיליארד דולר) המגיעות מ-978 חנויות. החברה פועלת ב- 10מדינות ומעסיקה 260,000 עובדים. לחברה מערך מכירות באינטרנט המניב 356 מליון ליש"ט (576 מליון דולר) המניבים רווח של 400,000 ליש"ט (650,000 דולר).33% ממשקי הבית בבריטניה משתייכים לתכנית הנאמנות של החברה. אין תימה איפוא שהחברה החדירה 3,500 קווי מוצר בשנה האחרונה. ממאמר שהתפרסם לאחרונה עולה כי נתח השוק של החברה הינו הגבוה ביותר מאי פעם (30.3%), והוא מייצג עלייה של 2.4% בנתח השוק בהשוואה לתקופה המקבילה אשתקד. לשם המחשה ל- Asda, אולי המתחרה הגדול ביותר של טסקו בבריטניה , 16.4% נתח שוק בלבד.

סוד ההצלחה – על קצה המזלג

הידע שקיים אצל טסקו לגבי לקוחותיה הינו שילוב בין אינטראקציה אישית עם הלקוחות ושימוש נבון בבסיסי נתונים אודות הלקוחות. חלק מהגאוניות של טסקו גלומה באופן שבו היא מחברת בין החלקים השונים של העסק. טוען אנליסט CRM ולקוח קבוע בטסקו: "החנות מציגה חזית אחידה בעיצוב, מיתוג, תוכניות נאמנות לקוחות ואתרי אינטרנט. אתר הקניות האינטרנטי למשל מבוסס על חנויות מקומיות, כך שלקוחות האינטרנט מזמינים את המזון מהחנות המקומית שלהם. מדהים כיצד ענק קמעונאות בסדר גודל כזה יכול עדיין לנהוג כחנות מכולת".

מעבר להתרחבותה הדרמטית (כמעט 1,000 חנויות באירופה ואסיה), מביני עניין טוענים כי טסקו הפכה להיות אחד המותגים המוערכים ביותר באנגליה. על אף המחירים הנוחים ברשת, נאמנות הלקוחות של טסקו לא יכולה להיות מיוחסת למדיניות המחירים בלבד (אסטרטגיה המאפיינת את מתחריה של טסקו, כגון: Sainsbury). הפילוסופיה העומדת מאחורי החברה דוגלת בניהול העסקים לטובת הלקוחות, ופילוסופיה זו באה לידי ביטוי בתרבות הארגונית ובכל פעולות הרשת.

הנהלת החברה מנסה להבין ממקור ראשון מה פירוש שירות לקוחות. כל אחד מהמנהלים הבכירים בחברה נדרש לבלות שבוע בשנה בעבודה בחנויות הרשת, בדיקת לקוחות ומילוי סחורה במדפים. התובנות המתקבלות מהמנהלים הנמצאים בשטח מובילות לשינויים, כגון: הדפסת ברקוד בשני צידי אריזת הבירות, כך שהלקוחות יבזבזו מינימום זמן בקופה בהמתנה לסריקת המוצרים.

שירות בלי גימיקים

יועצי אסטרטגית CRM טוענים: "עובדי טסקו אינם מפגינים חמימות רבה מדי ללקוחות". מדיניות זו מנוגדת למדיניות רשת Wal-Mart, מתחרה גדולה של טסקו, אשר שמה לה למטרה לתת ללקוחות שירות אישי הבא לידי ביטוי למשל בעובד חברה המוצב בפתח החנות ומברך את הלקוחות. טסקו מתמקדת במימוש אמיתי של צרכי הלקוח ולא בגימיקים של שירות אישי.

המפתח העיקרי להצלחה – הסתמכות על נתונים

ההבדל בין טסקו למתחרותיה גלום בהיקף השימוש שטסקו עושה בנתונים.ההסתמכות על הנתונים מבטיחה כי החברה יכולה להיות בטוחה כיצד הפעולות שהיא מבצעת ישפיעו על הצרכנים, ולכן היא פועלת ללא פחד. אחראי על ניתוח נתונים במועדון הלקוחות של טסקו טוען כי: " הארגון מאמין בנתונים וב"זכייה" בנאמנות לקוחות. תכנית הנאמנות של החברה: Tesco ClubCard הפכה לאגדה בעולם הקמעונאות. כשליש מבתי האב באנגליה עושים שימוש בתכנית. 85% מהכנסות החברה ו- 62% מהמכירות מגיעים מתוכנית זו. לדוגמה: מנתונים שאספה החברה עולה כי כמעט רבע מהלקוחות הם בעלי הכנסה גבוהה וכי Marks & Spencer נוגסת בלקוחות אלו. טסקו ניצבה בפני בעיה בתחרות בינה לבין Marks & Spencer מכיוון שלחברה לא היו מוצרים באיכות גבוהה שיכלו להתחרות בפלח הלקוחות האמידים. בעקבות הבנת הנתונים, פיתחה טסקו קו מוצרים שלם במיתוג פרטי Tesco Finest המיועד לפלח הלקוחות זה.

דוגמא נוספת: החברה חילקה את לקוחותיה לשישה מימדים המבוססים על הרגלי הקנייה של הלקוחות כגון: אוכל איכותי, בריאות, נוחות ו"מוצרים בעלי רגישות גבוהה למחיר". כל מימד כזה מתחלק לסגמנטים קטנים יותר: כגון לקוחות בריאים (מחפשים אוכל אורגני, רוצים לרדת במשקל וכו'). החברה שולחת ללקוחות מסרים שיווקיים מותאמים אישית באמצעות דיוור ישיר, הודעות בקופה ואתר האינטרנט.השימוש בנתונים יכול לאפשר לחברה לערוך מבצעי מכירות בטווח קצר או לנקוט בפעולות שיפתחו נאמנות בטווח הארוך.

ושימו לב למסקנה הבאה אליה הגיעו בטסקו: באמצעות מחקרים גילתה החברה כי הלקוחות מגלים התנגדות כלפי דוכני ממתקים בעקבות הפיתוי שהם מעוררים אצל ילדים, וכי הלקוחות מעונינים שהחנויות יהיו פחות "מקושקשות" ושיהיו בהן פחות תצוגות מזון שלא על גבי מדפי החנות. על אף שהממתקים המוצבים בדוכנים הם מקור לרכישות אימפולסיביות רווחיות, ניתחה טסקו את נתוני הלקוחות כדי לראות כיצד הלקוחות יגיבו והגיעה למסקנה שהגידול בנאמנות הלקוחות כתוצאה מסילוק דוכני הממתקים יפצה על אובדן המכירות, ולכן הסירה את כל דוכני הממתקים ותצוגות המזון שלא על גבי מדפי החנות. – נתוני המכירות בחגים באותה השנה היו הגבוהים ביותר בהיסטוריה של הרשת!

עמדות הצרכנים אינן נמדדות רק באמצעות נתונים. החברה נוהגת גם לערוך מחקרים איכותיים כדי להבין את הצרכנים. מומחה CRM טוען:"הם יודעים טוב יותר מכל חברה שאני מכיר כיצד הלקוחות שלהם חושבים, מה ירשים את הלקוחות, מה יעציב אותם ומהן תחושותיהם לגבי רכישת מזון וטסקו".

בעקבות מחקרים אלו הושקו למשל מועדונים לאמהות צעירות, מועדוני ילדים ומועדוני "חיים בריאים" הכוללים פעילויות מיוחדות לסגמנטים מיוחדים אלו. "החברה רוצה שהלקוחות יראו בה יותר מאשר סופרמרקט" הוא מוסיף.

מתרחבים

טסקו מסתמכת על הידע שיש לה על הלקוחות כדי לפתח עסקים נוספים, כדוגמת אתר האינטרנט של הרשת, שהינו אתר האינטרנט הגדול ביותר בתחום המזון – בעל הכנסות שבועיות גדולות מ- 15 מליון ליש"ט. הצלחת אתר האינטרנט נובעת ממידע לגבי השווקים המבטיחים ביותר. בד"כ, קבלת מידע בנושא השווקים הראויים וההשקעה הנדרשת בכל אחד מהם יקרה מאד, אבל אצל טסקו המצב שונה מכיוון שלהם כבר יש את המידע הנ"ל. הם יודעים לדוגמה אלו לקוחות בוחרים במשלוח מקוון והיכן נמצא הריכוז הגדול ביותר שלהם. התוצאה היא שבעוד שלטסקו אין חיבור אינטרנטי לכל חנות ברשת, היא מכסה 95% מאוכלוסיית אנגליה.

עסק נוסף חדש הינו Tesco Personal Finance, בנק שהושק באינטרנט ובסניפים. אחרי 5 שנות פעילות, הפך הבנק רווחי – יש הטוענים כי תודות לנתונים שנאגרו בחברה, היו עלויות גיוס הלקוחות נמוכות בחצי מהממוצע בתעשייה. בנוסף, בעקבות מאגר הנתונים שברשות החברה, באפשרות טסקו ללמוד לעומק את פלח הלקוחות בעלי ההכנסה הגבוהה ולהציע להם הצעות בלעדיות ומותאמות – יכולת זו חשובה מאד בענף שבו בנקים מרוויחים כמעט אך ורק על אחוז קטן מהלקוחות.

בעקבות הצלחת הבנק משיקה טסקו עסקים נלווים נוספים כגון: שירותי נסיעות ותיירות אינטרנטיים.

יש הטוענים כי בכך גלום סיכון גדול לחברה, וכי ככל שטסקו תתרחק מעסקי הליבה שלה, היא תאבד את אמון הלקוחות, בעיקר מכיוון שגורמים "זרים" יהיו מעורבים בפעילויות של טסקו, ואנשים אלו אינם "תומכים" במותג, ואינם מהווים חלק מהתרבות של החברה.

במבחן התוצאה ניתן להרגיע את החוששים כי בהסתמך על התוצאות העסקיות של החברה, טסקו נותנת ללקוחות בדיוק מה שהם רוצים.